擺脫昨天，學會放棄：杜拉克的放棄理論

1、學會放棄吧！

杜拉克強調：“管理應該對當前的業務和產品有系統的分析，墨守成規不再適合業務的目的和任務，不再能讓客戶滿意，也不能再有巨大的貢獻。”他認為那些陳舊的產品、服務或流程總是要求最多的關注和最多的效力，牽制了最有創造力和最有能力的員工。但是，“擺脫昨天”並非如想像中那麼容易。對於產品、服務、市場或者流程的過度關注，往往阻礙了新產品和市場的成長。1985年，通用汽車曾新建土星（Saturn）分部，企圖開發先進的土星牌轎車以抵禦外國轎車大規模進入美國市場。作為當時通用最年輕的品牌，“土星”不存在背歷史包袱的問題，大可創新立異輕裝上陣。但通用汽車還是把過多的精力放在了舊車型的生產上，這大大影響了對新車型——土星車應有的投入。不要猶豫，實際上，在舊產品仍然在贏利的時候，就應該開始實施對新產品的投入。當然，前提是，杜拉克認為對所有現有的產品、服務、流程、市場、終端使用者和銷售都應該有一個常規基礎的評估。而評估一個產品是否進入衰退期，更要提前準備，當它的贏利能力開始出現下降的時候就要著手。圖表1即是對產品生命週期的描述，圖表中紅色箭頭是產品的生命週期上的一個點，這個點就是企業要考慮可能該放棄這個產品的時間。

產品生命週期和收益率

2、如何放棄？

當然，對任何企業來說，放棄那些曾為他們帶來巨大利潤的產品或服務，都需要謹慎再謹慎。這之前需要考慮的幾個關鍵問題是：他們現在還有活力嗎？他們將來還能保持活力嗎？現在他們還能給客戶帶來價值嗎？未來他們還能給客戶帶來價值嗎？他們適合大眾和市場嗎？適合當前的科技和經濟嗎？如果答案是否定的，那麼最好放棄他們，或者至少停止投入更多的資源和努力。來看看上海工業潤滑劑公司的例項，或許能更好地說明杜拉克“計劃性放棄”理論的應用。上海工業潤滑劑公司有5條生產線，銷售額為1。25億美元。這個公司總體效益不錯，但是已經有兩條生產線出現老化（見表1）。為此，公司的高階經理準備開會討論。財務經理為這次會準備了一份財務報表，並給出了自己的建議：

“我們在合成油和金屬冷卻劑這兩條生產線上浪費了太多的時間。後者已經不再贏利，前者則已經開始虧本。我建議砍掉這兩條生產線，並且把重點放在市場反映好、贏利能力強的生產線上。按照杜拉克的計劃性放棄的理論，他們是將死的產品，應該砍掉。”看上去，財務經理的建議極有誘惑力，因為合成油生產線虧損達100萬，如果砍掉，稅前淨利潤將由1000萬美元上升為1100萬美元。但是，如果我們從另一個角度看開支的話，情況可能大不相同（見表2）。要知道，杜拉克並不完美——他經常告訴我們應該做什麼，卻沒有告訴我們怎麼做——也就是所謂的“杜拉克理論應用”。因此我們需要更多的工具，其中一個就是“淨市場費用”。

淨市場費用讓我們對產品線或者商業單元贏利元素和市場贏利能力有更詳細的衡量。這將對我們應用杜拉克的計劃性放棄理論有所幫助。讓我們回到上海工業潤滑劑公司的例子。用傳統方法（稅前淨利潤=銷售收入-銷售成本-運營開支=10-8-3=-1（百萬美元））來考察合成油生產線，我們發現這條生產線稅前虧損100萬美元。為了理解市場贏利能力和它對業務利潤的貢獻，我們需要分離市場和銷售開支。所有合成油的運營開支是300萬美元，假定其中，市場和銷售開支是100萬美元。傳統公式可演變為淨市場費用（NMC）公式：稅前淨利潤=銷售收入-銷售成本-市場和銷售開支-其他運營開支-$1= $10-$8-$1-$2NMC將市場和銷售開支從毛利中扣除。利用淨市場費用理論，我們可以算出砍掉兩條生產線對上海工業潤滑劑公司的影響（見表3）。事實上，如果兩條生產線的關閉可能減少了這兩條生產線的運營開支，但並不意味著整個上海工業潤滑劑公司可以降低運營成本。兩條生產線的運營開支被分派到了另外三條生產線中。運營開支沒有因為去除兩條生產線而改變，其他生產線運轉仍然要為CEO和工人付工資。

正如表3所顯示的那樣，顯然，砍掉兩條生產線意味著減少2500萬美元的銷售收入，淨利潤也減少了300萬美元。因此，盲目地砍掉兩條生產線顯然是不可取的。那麼，如何將計劃性放棄的理論應用到組織裡？答案是：跟你的領導團隊規劃一個特別的時間，把公司的產品、服務、市場、流程、業務單元列出，並劃出他們的生命週期表；回答文章第一部分中杜拉克提出的問題；用NMC工具對產品進行進一步分析，如果透過NMC你得出了負的結論，那麼你就必須跟這些產品說再見。