天行健現場改善：現場與管理

天行健諮詢精益改善師王老師：在現場裡，生產顧客滿意的產品或服務（生產附加價值），才能使公司生存和興隆。圖2-1把“現場”擺在組織內的最頂端，表示其在公司內部的重要性。

常規組織的各個階層-高階管理階層、中級管理階層、工程師職員及現場督導人員，都是為了提供現場必要的支援而存在。進一步而言，現場不僅是所有改善活動的場所，也是所有資訊的來源。因此，為了解決現場發生的大小問題，管理階層必須密切接觸現場的實情。換句話說，不論管理階層提供什麼樣的協助，都應是源自現場的特定需求。一旦管理階層不尊重、不珍視現場時，便會經常下達一些不適當的指示、要求和其他支援服務給現場，完全忽略了現場的實際需求。管理階層要儘可能地解除各種限制條件，以幫助現場能把工作做得更好。然而在現實裡，有多少經理人能正確地瞭解他們的角色。經理人員經常將現場視為“失敗”的來源，忽視了對這些失敗問題所應負的責任。

在一些歐美的公司裡，現場實質上是由強勢的工會所控制，管理階層則避免去涉及現場的事務。有時，管理階層甚至表露出害怕工廠的樣子，而且幾乎是一副失落無助的模樣。即使在一個不是由工會控制的工廠裡，現場的工作也由管理部門委託老練的現場督導人員，隨其所欲地去運作。在此種情況下，管理階層就失去了對工作場所的控制能力。

往後的文章裡，我們將深入討論現場管理的真正意義。督導人員應當在現場管理中扮演關鍵的角色。然而，這些督導人員卻常常缺乏管理或者做好其最重要的工作的基本訓練：如維持與改進標準、達成質量、成本和交期目標這些方面的訓練。

艾利克·馬歇爾（Eric Machiels），一位從歐洲來日本、想學習日本式管理實務的年輕學生，被安排到一家日本汽車裝配廠擔任作業員。與他在歐洲到現場經驗與在日本的相比較，馬歇爾觀察到，在日本的管理人員與作業人員之間，有較密切地溝通，彼此間的資訊也因而能更有效的雙向流通。作業人員因而更清楚地瞭解管理階層的期望，以及他們自己在整個改善過程中的職責。就管理階層的期望和提高作業人員工作的成就感而言，這種具有建設性、緊張感的工作場所使得工作更富有挑戰性。

若要維持現場能居於管理結構上的最頂端位置，便需要員工的承諾。必須要激勵作業員工去完成他們的任務，去感受到以其工作為自豪，以及珍視他們對公司和社會所做的貢獻。逐漸灌輸員工使命感及成就感，是管理階層對現場不可缺少的職責。這樣的方法與圖2-2對“現場”的認知，形成強烈的對比。後者將現場視為老是出差錯的地方，也是一個失敗和客戶抱怨來源的地方。在日本，與生產有關的工作，有時被稱為3K行業。這是取自日文危險（K i k e n）、汙穢（K i t a n a i ）、勞累（ K i t s u i）3個詞，頭一個字的發音音節皆為K音而成的。

從前，現場是優秀經理人員迴避去的地方，也被視同於職業生涯終點站的地方。相反地，今天日本一些知名公司的總經理，對現場的工作都具有豐富的背景。他們對現場事物的進展都能充分了解，並能提供必要的支援。

這兩種不同的現場觀點：一種管理階層的角色在於提供支援給現場，現場位於管理結構的頂層（倒三角形），另一種管理階層的角色在於提供政策和資源給現場，現場置於管理結構的底層（正三角形）；就“現場－管理”的關係而言，具是具同等效用。“現場”與“管理”共同分享同等的重要性。

“現場”透過提供產品或服務來滿足顧客，而“管理”則是透過策略的設定和方針展開，以達成在現場的目標。

因此，改善的動力應是“由下而上”和“由上而下”，兩者兼具。圖2-2的管理階層位於組織的頂端，他們要帶動設立方針、目標和優先順序，以及人力和金錢等的資源分配。在此模式下，管理階層必須做好領導統籌。並決定採用哪一種最迫切需要的“改善活動”。這種達成公司目標的過程，稱為“方針展開”。由於如圖2-2一般三角形所示的“現場－管理”的關係，位在頂層的許多管理人員傾向於認為，他們的工作總是在告訴“現場”人員做什麼事。

“管理”與“現場”這兩種模式的各自角色，是不應該混為一談的。

下列各點是推行“現場中心主義”成功的條件：

現場管理人員必須承擔達成QCD的責任；

應給予現場充分的自由以便改善；

管理階層應該對現場提出欲達成的改善目標，但應對其結果加以負責（而且，管理部門應當協助現場達成目標）。

“現場中心主義”的方式，有許多好處：

現場的需求，較容易被在現場工作的人員所認同。

在流水線上，有些人總會去思考各式各樣的問題及其解答。

抗拒改變的阻力最小化。

持續不斷地調整變成可行了。

可以獲得具實質性的解答。

著重在以常識及低成本的解決方式，而不是以昂貴和既定方法為導向的解決方式。

員工開始樂於改善，而且容易受到鼓舞。

同時可以增強改善的認知和工作效率的能力。

作業人員在工作時，可以思索改善。

為了從事改善，不須經常向上級管理階層取得核准。