華為收縮企業業務, 不走阿里、亞馬遜燒錢道路: 給我們哪些戰略思考?

2020年12月30日，

華為

心聲社群公開了

任正非

11月在企業業務及雲業務彙報會上的發言。

任正非表示，企業業務要聚焦戰略重點，繼續做減法，收縮企業業務作戰線，認真弄清楚作戰模型。

在華為雲業務方面，他稱，要學習

亞馬遜

，一樣建立起大生態；

但不能走亞馬遜、阿里一樣的道路，因為他們有美國股市花不完的錢，而華為沒有。

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根據任正非講話全文，HR新邏輯整理出以下五點值得管理者學習和借鑑的企業戰略思考：

01

戰略要聚焦堅持有所為有所不為

任正非在講話中提到，企業的業務戰略佈局，一定要聚焦戰略重點，原來確定的四個行業，

不要再增加擴大作戰面，把戰略打散就沒有戰鬥力了。

這一點上，很多企業都應該思考，沒有亞馬遜、阿里那樣在美國股市有花不完的錢，該怎麼在有限力量的情況下戰鬥？答案是聚焦戰略，做精做準。

抓住重點去作戰，敢於做減法，堅持有所為有所不為。

條件不允許的情況下，想要面面俱到則意味著面面都不俱到。戰略的實質，就是選擇不做什麼。

越來越“VUCA”的商業大環境下，一份戰略規劃管用多年的歷史不復存在了，戰略不僅要聚焦，還要求組織及時轉變。

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西門子的執行長Joe Kaeser曾在一份宣告中表示；“現在還停留在我們過去的成就上是不負責任的。全球變化的速度和力量正在增加，我們有義務預測它們，我們確信這是可持續塑造我們未來的最佳時機。”

2014年，西門子釋出一項“2020願景計劃”，宣佈逐步推出石油和天然氣以及傳統制造業務，建立新的數字化業務單元，

將五個工業事業部合併為三個運營公司，以精簡組織架構。

這項減法意味著西門子放棄了深耕140年的核心業務，但也使得西門子的管理壓力得到釋放、盈利能力進一步加強，作為傳統制造業在新市場中找到了競爭位置。

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02

確認核心競爭力

戰略的佈局解決了“企業的戰場在哪裡”的問題，而找出構成競爭能力的先進要素，則是幫助管理者解決“企業用什麼武器戰鬥”的問題。

搞清楚作戰方式和模型，員工才能配合將軍贏在一線。美國經濟學家普拉哈拉德和哈默於1990年在《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力的概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和效能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。

很多人會認為華為的核心競爭力是科研實力、是5G專利、是國家支援……但華為創始人任正非認為，華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。

人才不是華為的核心競爭力，對人才有效管理的能力才是華為最核心的競爭力。

曾經，華為的人才機制是金字塔結構，擁有有秩序、有層級、分工明確、效率高等優勢。但也正是因為金字塔限制，塔尖太小，容不下更多的人才。因此，任正非提出：

“在組織結構上'炸開'金字塔塔尖，無限擴大外延，使內生領軍人物輩出，外延天才思想雲集。”

同時，華為的人才可以與外部專家、科學家、國際組織、標準組織、產業組織等進行交流。

總之，

“炸開”人才金字塔塔尖，

是為了形成更加開放的人才系統和組織架構，容納世界級人才。華為的高年薪“天才少年”招聘計劃，也印證了其對這個核心競爭力的重視。

看到這裡，你能立即說出：你公司的核心競爭力，是什麼嗎？

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03

紮實打好地基才能讓摩天大樓拔地而起

任正非在講話中提到：

將來所有應用都會長在雲土地上，而如何建成“黑土地”是華為努力的任務。

什麼是黑土地？

一種性狀好、肥力高，非常適合植物生長的土壤，是大自然給予人類的得天獨厚的寶藏。

也就是說，華為將來的所有應用的承載基礎，必須是現在先努力建成的肥沃黑土地。

每個企業的業務落地也同理，紮實的把地基打好了，牢固了，摩天大樓才能夠拔地而起。

任何新業務新打法的落地，都首先要解決從0到1的問題，有地基，才有承載的力量。

對於企業經營而言，這個牢固的地基，不僅僅是平臺、是渠道，

更是企業的人力資源。

華為要利用好自身內部IT、終端雲、GTS雲的典型需求，培養一批隊伍，讓這批隊伍在戰鬥與實踐中擁有理解政企對華為雲的需求；

再發掘一部分人才去深入理解支援萬物生長的雲是需要什麼樣的“黑土地”，“黑土地”應具備哪些條件才能讓萬物生長。去建“黑土地”的首要條件，是人力資源部門滿足這部分崗位的人才提供和培訓需求。

其他公司也是如此，

建成能滿足自家業務產品萬物生長的“黑土地”，必須要有一隊先行戰鬥和實踐探索的人才軍。看到這裡，你思考一下：你覺得你們公司人力資源部的地基基礎，夠紮實嗎？

04

聚焦市場及客戶需求關注質量和敏捷的運維能力

在華為的企業文化中，理解客戶需求有六個步驟：① 理解市場。② 進行市場細分。③ 進行組合分析。④ 指定業務戰略和計劃。⑤ 融合並最佳化各產品線的業務計劃。⑥ 管理業務計劃並評估表現。

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質量與敏捷的運維能力很關鍵，聚焦市場及客戶需求很重要，內戰內行，外戰外行是沒有意義的。

微軟公司在聚焦市場及客戶需求方面，就非常重視。作為軟體平臺企業，使用者和合作夥伴都是公司的命脈。

微軟在企業價值觀中強調，所有員工都要信守對使用者和合作夥伴的承諾，而且在產品研發過程中，不僅要考慮到產品的技術特性，更要關注使用者和合作夥伴最需要的功能。

每一個加入微軟大企業產品部的新員工，前幾周都會被安排到技術支援中心工作，在一線上對接解決使用者的問題。

無論員工以往的資歷有多牛，公司都希望他經過最基層技術支援工作的鍛鍊。

看到這裡，你思考一下：你公司的客戶投訴處理，處理和反饋得及時嗎？

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05

作戰綜合化，能力專業化最終形成場景化的合成作戰

任總提出，目前雲計算的新組織架構存在以下幾個問題：① 現有一線有的代表處專業化分工過細，介面多了，幹部多了，彙報多了，實際幹活的人卻少了；② 資源增加了，作戰效率卻降低了；③ 一線分成兩個組織後，內部溝通成本高了；④ 等級森嚴的組織層級、部門牆等。相信不止是華為雲存在這樣的組織問題，很多公司在跨部門合作、溝通上，也常會出現這樣的問題。

這些問題就是最近大家常說的“企業內卷化”，既降低了內部運作效率，也直接影響了客戶和夥伴的滿意度。

定期的組織診斷可以避免這樣的問題，另外，追求“作戰綜合化，能力專業化”的工作目標，才能提升一線效率，最終形成場景化的合成作戰。

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最後，小邏輯想說，

成功的企業案例不能粗暴複製，但是都有值得學習和借鑑的戰略思路。我們不需要最好的戰略，只需要最合適的戰略。

因此，結合自身經營實際，不斷摸索和調整，才是管理企業的制勝法寶。

這也暗示了各位企業的一把手以及各個層級的管理者們，應當時刻保持敏銳度，及時反思、及時思考如何高效的指揮作戰。