2021，新消費品牌的品類機會在哪裡？

01

追溯歷史，聚焦當下

悅己類和精神類品牌未來可期

大家好，我是華平資本執行董事沈威。作為投資人，我們會經常參考相關歷史研究，以歷史眼光去發掘品類機會、尋找投資標的。對於近兩年新品牌加速湧現的消費賽道，我在這裡對中、美、日各歷史階段消費品崛起過程做一簡單回顧：

先看美國。1950-1969年是美國戰後的黃金髮展時期，隨後在1970年-1982年期間經歷了石油危機後的滯脹，但正是在這10年期間，美國本土品牌崛起，替代曾廣受國民追捧的歐洲品牌。

比如說美國品牌雅詩蘭黛創立於1946年，但是以創始人命名的品牌名Estee Lauder，其實是一個非常歐洲化的名字，反映了當時的美國民眾對歐洲生活方式的追捧。

直到1970以後，美國才出現星巴克這類本土新品牌，逐漸成為美國中產階級的生活方式；蘋果也替代了歐洲大牌，成為引領新一代科技生活的標誌。

而在精神層面，本土快時尚品牌GAP的崛起，代表了年輕人自由不羈的品牌追求；維密藉助女性主義的興起，鼓勵女性坦然展現自己的身體之美。

再看日本。1954-1972年間，日本創造了戰後經濟快速復甦的奇蹟，隨之而來的石油危機又讓日本放緩步伐，但也在之後的十年內迎來了本土品牌的井噴。

進入70年代，日本人的民族自豪感達到頂峰，悅己類品牌如MUJI、NITORI已經開始比肩宜家；SK-II、FANCL則讓歐萊雅等大品牌不再獨佔化妝品鰲頭。

在精神層面我們也能看到，像優衣庫以及一些潮牌的興起，包括以Hello Kitty為代表的卡哇伊風的興起，讓當時的日本消費者能夠透過這些品牌，表達自己對生活的態度和主張。

再回到中國，我覺得歷史非常相似，太陽底下無新鮮事。中國也是從改革開放和全球化紅利期逐步進入經濟新常態。

崛起的中產階級群體不再存在物質的匱乏：一方面他們希望有更舒適的生活來對抗工作的焦慮，另一方面他們希望有更豐富的精神主張來實現人際目標（被愛被需求）。

而國家經濟實力顯著提升，國民的民族自豪感也顯著提升，他們也渴望有本土的品牌來愉悅、表達自我。

我們看到，喜茶正在成為新一代人心中的生活方式品牌，完美日記正在打造下一代中國本土的化妝品集團，元氣森林也正在成為中國的可口可樂、世界的元氣森林的道路上狂奔向前。

在精神類品牌中，泡泡瑪特推出了Molly這樣不完美但倔強的小女孩形象，同樣也是一種年輕人訴求的表達；文和友將城市文化和餐飲進行了有機的結合，更像是一代人共同懷舊的精神家園。

在此基礎之上，社媒內容的廣泛傳播以及使用者之間的互動，加速了中國消費者重新認知自我的過程。我們認為，上述趨勢在未來十年將持續強化，中產階層的意識會加速覺醒，使具備藝術與故事特徵的、符合底層情感和人格訴求的品類和品牌，獲得長期成長的動力。

02

對標美日：中國還有哪些有潛力的品類？

縱觀歷史之後，我們可以從資料的角度去分析品類機會。下面我們將中國跟美國和日本，進行品類人均支出和市場集中度的對標，篩選了一些我們認為有高增長潛力，和高市場集中度的品類。

這張圖的橫軸是日本城鎮年均人均支出金額，與中國城鎮年均人均支出金額的比例，最左邊表示這個品類中國人跟日本人年支出幾乎相等；最右邊表示日本城鎮人均大概是中國城鎮人均的一百倍。縱軸是美國和中國的比例，這個數的比例越大，說明中國人在這個品類支出越少。

簡單來說，美國和日本除以中國人均支出比例較高的品類，大機率接下來會有滲透率的紅利和潛在增長機會（但也要考慮不同國家消費行為的差異）。

舉個例子，比如像速溶咖啡和即飲咖啡，中國人均消費量跟美國、日本相比都較低，我們也看到了三頓半、永璞、Manner這樣的新公司，在咖啡賽道抓住了未被充分滿足的需求。

同理可推至穀物麥片、隱形眼鏡、保健食品等品類，2020年這些品類中的確有很多創業公司脫穎而出，正是因為整個市場有較大的滲透率的紅利，使其能夠吸引新使用者。

當品類有新使用者紅利時，是比較有利於品牌增長的，因為這時候你是第一個和消費者接觸、溝通的品牌，第一個去佔據消費者的心智，此時做轉化效率也會更高。

接下來我們從品類市場集中度的維度再做一下分析。這張圖裡，橫座標是中國每個品類前三名品牌的市場份額總和，縱座標是美國每個品類裡前三名公司市場規模的總和。

四個象限中，左下角象限的品類在美國和中國都比較分散，大機率表示，這個行業的特徵就是比較分散；反之，右上角象限則說明這個品類的特徵可能就是集中型的。

比如功能飲料，在美國主要是紅牛和Monster，在中國有紅牛和東鵬特飲。功能飲料使用場景相對單一，高度依賴消費者認知，切換成本高，重新佔領消費心智會比較慢，這是導致這個行業的集中度高的原因之一。

左上角的象限表示，這個行業在美國比較集中，在中國沒那麼集中，我們認為這些品類有利於現有的頭部企業去整合這個市場。

比如內衣，在美國前三名的集中度接近50%，中國這邊市場集中度有可能5%都不到，說明中國內衣這個行業過於分散，是個不合理的狀態，這其實就給了中國新一代的內衣企業整合市場的機會。

大眾彩妝也是同樣的道理，在美國前三名有超過40%的市場份額，但是在中國只有10%左右，所以也為完美日記這種公司提供了較好的機會。

右下角的象限表示，這個行業美國市場的整合度沒那麼高，但相對而言中國市場整合度較高，我們覺得會有一些中國本土的新品牌重新進入這個市場的機會。

以碳酸飲料為例，在美國的市場集中度是30%左右，但是在中國卻有60%的市場集中度。

美國是發展比較成熟的一個國家，所以其市場結構是相對穩定的。從這個角度來看，中國是不是就有一個新的做碳酸飲料的品牌能進入這個市場，打破60%的市場格局？元氣森林的氣泡水，做的就是無糖升級版的碳酸飲料，進入這個市場之後，殺出了一條差異化的道路。

包括洗髮、護髮、運動鞋服，與美國相比，中國市場集中度相對過高，從而導致中國的新品牌是有機會進入市場的。

我們認為，上述市場集中度過高或高低的行業，對於新一代的有較強的戰略能力、數字化能力和組織能力的品牌公司，存在著很好的打破已有市場格局的機會。

03

品牌如何更好地構築壁壘？

接下來，想跟大家聊聊對於品牌的核心問題之一——如何更好地構築壁壘。

現在中國的供應鏈非常成熟，你有一個好的想法，要做出這個產品，可以找代工廠；要做營銷，可以去抖音、小紅書、微博、B站等平臺；要賣貨，可以去天貓、京東、拼多多。

整體來說，從生產端、營銷端、渠道端，中國都是一個效率非常高，基礎設施非常完善的國家，給新品牌誕生打下了堅實基礎。

相較之下，美國的新品牌崛起機會不多，本質上也是因為美國電商沒有中國那麼發達，從某些角度來講，社媒也沒有中國發達；因此一些大品牌可以透過傳統的媒體和零售渠道的大規模投放，佔據一定資源性的壟斷。

所以在基礎設施更完善的中國，新品牌從0到1會輕鬆很多。而從1到10、從1到100，這裡面的壁壘是什麼？

1、壟斷型資源

在高度分工的工業化時代，在產業鏈核心節點獲取壟斷型資源，讓消費者有了品類需求之後馬上就能聯想到這個品牌，想買的時候，立即就能買到（mental and physical availability），是消費品最大的壁壘之一。

以瓶裝飲料為例，因為即時消費的品類特性，瓶裝飲料80%以上的銷量線上下，渠道分散且貨架空間有限，那麼大的飲料集團在渠道端是有接近壟斷型的優勢的。

再舉個例子，中國的體育鞋服這個品類集中度比較高，為什麼一直沒有新的品牌出來？因為運動品牌這個行業，核心的壟斷性資源是體育明星資源。

而世界比較主流的運動種類和相關明星，基本還是在歐美髮達國家，明星資源大部分都會被國外大的品牌佔據。這就會給很多想要入場的新品牌增加難度，像李寧和安踏等我們比較自豪的一些國貨品牌，採取的就是避免和巨頭正面競爭的策略，從運動休閒的角度破局。

因此，如何找到自己產業鏈的某一個節點裡的壟斷性資源，把這些資源牢牢抓在自己的手裡？這是每個品牌都需要思考的問題。

2、生存規模、競爭規模、優勢規模

規模也是消費品品牌的壁壘之一。更大的規模意味著更多的生態資源、更多的資金、以及對人才更大的吸引力。基於對十餘個消費品品類、上百個品牌的研究，我們這裡總結出了三個規模：生存規模、競爭規模、優勢規模。

生存規模：達到這個規模之後，這個公司已經具備了一個關鍵成功要素，有了一批相對忠實的使用者，即使降低投放，也不太會死，但尚未破圈；

競爭規模：達到這個規模之後，這個公司已經具備了大多數的關鍵成功要素，已經成功破圈，具備了一定的競爭優勢，有機會成為這個行業裡的頭部企業；

優勢規模：已經達到了較大的規模，在產業鏈的某些節點可以獲得一些壟斷性的資源，從而能夠比較穩固地保持自己頭部企業的份額，同時整合市場。

對於不同的品類，這三個規模會呈現不同的數字指標。

比如我們之前研究瓶裝飲料，發現中國歷史上所有瓶裝飲料的品牌，只要零售額超過50億，就相當於到了平流層，很難掉下去；但是當它的零售額沒有到50億，處於對流層的時候，有可能剛做到30億就掉下去了，這是很不穩定的。所以在瓶裝飲料這個行業裡，50億就是相對來說的優勢規模。

護膚品又不一樣，一般達到20億就具有優勢規模，大概超過10億就具有競爭規模。沒有特別科學的演算法來計算各個品類的規模數字分別是多少，更多是透過我們對每個細分品類歷史上所有品牌起起伏伏的研究總結得出的資料。

3、數字化能力

數字化能力是區分新一代品牌公司和傳統公司的關鍵能力。這裡的數字化能力包括了：使用者的數字化、商品的數字化、生產的數字化、產品開發的數字化、門店的數字化，服務的數字化、管理的數字化等等。

擁有數字化能力的品牌公司，可以透過全渠道的觸點與使用者實現深度連線，藉助大資料和演算法，反向影響供應鏈、產品設計、門店設計和服務流程的設計。公司在實現了數字化之後，每一個業務動作都可量化、可執行、可評估，讓基層員工知道怎麼去做，提升運營效率。

許多的傳統品牌都是採用線下的分銷模式，和消費者之間的連線是斷的，在做數字化的過程中也是以渠道思維在做，線下線上是兩套使用者和兩套價格。

這也給了新一代的DTC品牌機會，透過全渠道資料的獲取和打通、資料使用效率的提升，更好地抓住使用者的新需求，敏捷反應，牢牢抓住使用者的心智和錢包份額。

4、團隊和組織

在基礎設施空前發達的消費品創業的黃金時代，創始人也是品牌的核心壁壘之一。

創始人對於品牌的追求和理解，向外傳遞是品牌的文化，向內傳遞則是企業的文化。歷史上很多的消費品公司，都有創始人出走後這個公司難以維持，然後創始人王者歸來的先例，這恰恰說明了創始人對於品牌的重要性。

從創始人而言，我們會看重四方面的能力：心力（驅動力、使命感、毅力等等）、腦力、執行力，以及對人的影響力。在這四力之中，心力，也可以稱作“企業家精神”，往往是區分一個偉大的和平庸的企業家的標尺。

我們也非常認同阿里內部的一個說法，那就是：業務問題都是人的問題，人的問題都是組織的問題。從組織而言，我們會看重組織的文化（思維方式、意識形態等）、能力（人才、團隊等）、治理（結構、機制、協同等），以及創始人的組織意識和意識進化。