精益生產管理：優勢分析，實施原則，如何輔導企業

一、什麼是精益生產管理

二、精益生產管理諮詢能對公司產生什麼作用和效益

1、作用

①降低庫存②關注流程，提高總體效益

②關注流程，提高總體效益

③建立無間斷流程以快速應變              ④消除八大浪費    

④消除八大浪費

⑤全過程的高質量，一次做對              ⑥顧客需求才生產    

⑥顧客需求才生產

⑦標準化與工作創新⑧尊重員工，給員工授權

⑧尊重員工，給員工授權

⑨滿足顧客需要⑩精益供應鏈

⑪

“自我反省”和“現地現物”

⑫

 團隊工作

團隊工作

2、優勢分析

①人力資源利用優勢②產品的質量更高

②產品的質量更高

③新產品開發週期短④在製品庫存極少

④在製品庫存極少

⑤廠房的空間小

。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的製造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產週期，從而顯著提高公司適應市場萬變的能力。精益生產管理輔導公司就是控制浪費、降低成本的最有效的一種生產管理方式。

三、如何用精益生產管理輔導企業

四、精益生產管理的特點

五、精益生產實施原則

精益生產管理是一種追求無庫存生產，或使庫存降低到極小的生產系統。降低庫存的目的就是為了解決問題和降低成本，而且低庫存是需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證的。有很多的公司在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味的要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒有降低反而急劇上升，於是就以此說，精益生產不適合我的行業、我的公司，這種誤解是需要極力避免的。

一、什麼是精益生產

什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體的效益，而不是提高區域性的部門的效益，為了公司的總體效益即使犧牲區域性的部門的效益也在所不惜，所以，在精益生產管理輔導中，流程管理很重要。流程管理好了，對整體的效益提高是相當大的。

管理

建立無間斷流程，將流程當中不增值的無效時間儘可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變客戶的需要，這點對於精益生產輔導是很重要的。

精益生產管理

公司中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力，只有從根本上消除這些，那麼公司就會快速發展起來了。

，是一種以客戶需求為拉動，以消除浪費和不斷改善為核心，使公司以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式

質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產公司要求做到低庫存、無間斷流程。

二、精益生產管理諮詢能對公司產生什麼作用和效益

在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。

1、作用

標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是一種限制和束縛，而是將公司中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。

①降低公司庫存

尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為公司也為自己做得更好。員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的公司僱傭的是“一整個人”，不精益的公司只僱傭了員工的“一雙手”。

②關注流程，提高總體效益

滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。公司要以實際行動來實踐，儘管產品供不應求，在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。

③建立無間斷流程以快速應變

在精益公司中，供應商是公司長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們資訊共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內公司在實施精益生產諮詢時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應商那裡，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支援和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。

④消除八大浪費

“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在公司內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內公司動不動就罰款的做法是完全不同的——絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。

⑤全過程的高質量，一次做對

在精益公司中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務，團隊的力量是很強大的呢。一個公司光靠老闆和領導是不行的呢，一定要有自己強有力的團隊。

⑥顧客需求才生產

⑦標準化與工作創新

透過使用者的有效拉動，把典型的“成批與排隊”的生產系統轉化為連續流動，可以使整個系統中的

⑧尊重員工，給員工授權

，生產時間會大大的縮短。

⑨滿足顧客需要

產品的品種也更符合市場需求，同時生產過程中的廢品和工傷事故都會下降。資料表明，精益生產管理方式下，產品質量可

⑩精益供應鏈

，廢品及工傷事故會

⑪“自我反省”和“現地現物”

。

⑫團隊工作

2、優勢分析

①人力資源利用優勢

精益生產輔導能達到零庫存生產，這樣大大減少了資金的佔用也縮短了生產週期。同時成品庫存與製造成本都很低。由於是準時化生產，嚴格按需要投產，

勞動生產率大大提高

。零庫存的目標與零缺陷的要求都可以降低產品的製造成本。

②產品的質量更高

採用精益生產，同樣規模工廠的

提高3倍

下降5O％以上

③新產品開發週期短

做精益諮詢不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

由於產品設計與開發採取並行工程，據資料統計：可以縮短研製週期5O％-70％，節省研製費用3O％-4O％，減少報廢和返修50％以上，設計變更次數減少50％以上並能使產品具有良好的工藝性和標準化程度。

價值流程圖是一種用來描述物流和資訊流的方法。在繪製完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖（Future Lean Vision）。在這個過程中，更多的圖示用來表示連續的流程，各種型別的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產週期被細分為增值時間和非增值時間。

④在製品庫存極少

精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什麼（What），什麼時候（When）和誰來負責（Who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善專案被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該專案的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。

成品庫存是大量生產方式庫存水平的1／4

雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列公司文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平面佈置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多專案的實施經驗證明，專案成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和公司文化的演變結合起來。

傳統公司向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的公司文化有相當大的不同。

⑤廠房的空間小

精益生產輔導公司利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。

生產面積只有大量生產方式工廠的1／2，投資也只有1／2。

三、如何用精益生產管理輔導企業

“準時化”生產方式是指運用多種管理方法、手段，對生產過程中的“人、機、料、法、環、側”諸要素進行最佳化組合，做到以必要的勞動，確保在必要的時間內，按必要的數量，生產必要的零部件，以期達到杜絕超量生產，消除無效勞動，降低成本，提高產品質量，用最少的投入，實現最大產出的生產方式。

①以終端使用者的需求為生產起點。

②強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件可以立即進入下一道工序。

③組織生產線依靠看板的形式，即由看板傳遞工序間需求資訊（看板的形式不限，關鍵在於能夠傳遞資訊）。

④生產中的節拍可由人工干預、控制，保證生產中的物流平衡（對於每一道工序來說，即為保證對後工序供應的準時化）。

⑤由於採用拉動式生產，生產中的計劃與排程實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上只作最終產品的生產計劃，過程中各個生產單元自主協調則極為必要。

1、選擇要改進的關鍵流程

精益生產公司的管理目標和管理深度沒有止境，它是根據公司的方針目標，從初級低層次逐步向高階高層次發展，而且是一個不斷完善自我提高的過程，從工序分析、時間分析、動作分析、裝置分析開始，到生產要素的組合、管理方案的確定，是一個不斷求新選優的過程。精益生產方式綜合配套地運用多種現代化管理方式和管理技術，強調發揮整體功能，所以既要求各項專業管理有明確的分工，又重視相互之間的配合協作。在現場執行過程中，一個問題解決，還會出現新的問題。如果要不斷地提高，就必須把今天實現的目標，作為明天開拓的起點，去不斷地追求新的目標。

2、畫出價值流程圖

精益生產諮詢方式具有鮮明的統一意志、統一行動和同步化作業的特點。它是以貫徹標準作業為基礎，按著人工作業負荷率進行多機床操作、多工序管理的勞動組合和以規定的在製品的定額和成品儲備定額為標準，以工序間實現“一個流”，以看板物流運輸為手段，實行生產過程的同步化作業。即各生產線按同一生產節拍，同時作業、同時休息、同時搞5S活動，做到：

①在同一時間內，生產相同數量的同一品種的零件。

②總成的產出與零件的加工、毛坯的投入同步。

③、前方與後方協同作業，前方的生產與後方的服務圍繞著“準時化”生產的要求同步進行。

3、開展持續改進研討會

一個球隊要想在比賽中獲勝，主要靠兩條：一是個人技術精湛，二是全隊配合默契。這兩條都是與球隊教練的引導分不開的。只有透過教練的嚴格要求和自己的艱苦訓練，才能到達個人技術精湛、全隊配合默契的境地。公司也是一樣，生產活動就是制度控制與自我約束相結合的過程。公司的管理者就如同球隊的教練，他一方面制定作業標準，並在現場中加以指導，使操作者嚴格執行作業標準，另一方面培養操作者的協作精神。員工如同隊員，要在生產實踐中不斷提高技術水平和思想水平，把個人精湛的技術融於集體行動之中，從而構成公司實力的原動力。

4、營造公司文化

精益諮詢方式是一項複雜的系統工程，是管理思想、管理組織、管理方法、管理手段和人員素質總體功能的反映，是一種以現場為載體，人、機、料、法、環、測高效執行的工作體系。實行生產準時化、負荷均衡化、多工序管理、多機床操作、庫存管理技術、看板管理及合理物流，使工序間在製品一個流。開展現場5S活動保證生產現場成為優質、高效、低耗、安全且團結和諧的有機整體。

5、推廣到整個公司

①強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由過程質量管理來保證最終質量。

②生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行，重在培養每位員工的質量識，保證及時發現質量問題。

③如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

④對於出現的質量問題，一般是組織相關的技術人員與生產人員作為一個小組，一起協作，儘快解決。

四、精益生產管理的特點

①每位員工在工作中不僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。

②、組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關係來劃分。

③團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調、順利進行。

④團隊人員工作業績的評定受團隊內部評價的影響。

⑤團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。

⑥團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。

1、拉動式準時化生產

①在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計及最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

②各項工作由與此相關的專案小組完成，程序中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋資訊並協調解決出現的問題。

③依據適當的資訊系統工具，反饋與協調整個專案的進行，利用現代CIM技術，在產品的研製與開發期間，輔助專案程序的並行化。

2、不斷求新、務實、強調整體性和自我完善

3、同步化作業

實施精益生產也一樣，要有一個長期發展戰略規劃。因為精益生產不可能一蹴而就。日本豐田汽車實行精益生產也是經過了長期的艱苦探索。從提出了準時制的理念到成為一種先進的生產模式，豐田人經過20多年的努力，一步一步地達到精益生產的模式。因此，在利用精益生產輔導公司時，不要急功近利，要有長遠打算。

4、自我約束與制度控制相結合

所謂無間斷的操作流程，就是連續流生產。根據單件產品生產的消費節拍（TAKT）、使用者訂購產品的速度來安排生產流程，及時滿足消費者的需求。在確定生產節拍後，要分析流程圖，確認哪些流程有附加價值，哪些流程無附加價值，以減少無附加價值的流程，以提高過程績效。

5、充分發揮整體功能

所謂拉式（PULL）生產製度是以客戶需求為驅動的生產製度。即以客戶訂單量為依據，確定生產計劃和日程安排。實現拉式生產製度的基本方式就是看板（KANBAN）管理。“看板”是工廠和供應商與擁護的節拍保持同步的一種有效方法。

6、全面質量管理

為使工作負荷水準穩定，要進行線平衡分析，儘量使各工序平衡和單件產品生產的時間相匹配。

7、團隊工作法

將品質意識灌輸到每一個人員的心中，開展TQC活動，採納合理化建議；利用PDCA迴圈，持續改善過程品質。

8、並行工程

做好標準化工作，持續改進過程品質；做好程式標準化，提高工作效率和流程效率。

五、精益生產實施原則

透過5S制度的建立，使辦公室和工廠一塵不染，機器上無灰塵、油汙，無碎片和雜物，無碎片或者髒物，建立一流清新的工作環境，營造積極向上的公司氛圍。目視管理使物品標識清晰，看板管理使現場一目瞭然。

1、管理決策以長期理念為基礎，即使因此而犧牲短期利益

透過不斷開發新產品，運用先進的管理技術，提高公司的自主創新能力，如進行六個西格瑪設計，提高產品質量和可製造性（DFM）、可靠性。

2、建立無間斷的操作流程，以使問題浮現

加強多技能工的培養，使每一個位員工都具有協同小組成員工作的能力。同時要把深入瞭解且擁護公司理念的員工培養成領導者，並使他們具有帶領團隊工作的能力。

3、實行拉式生產製度，以避免生產過剩

發揚團隊合作精神，培養優秀人才，解決公司中的難點和重點問題；組建跨功能團隊，優勢互補，維持公司的有效運作。

4、使工作負荷水準穩定（生產均衡化）

加強供應鏈管理，重視與供應商的協作關係，與供應商形成利益共同體。

5、及時解決問題，品質意思貫穿始終

加強現場管理，執行現場、現物、現實原則，第一時間徹底解決現場工作中的實際問題。管理者身先士卒，事必躬親，沒有到現場就沒有發言權。

6、實行標準化

管理者不急於決策，以共識為基礎，通盤考慮所有可能的選擇，並快速執行決策；管理者不但要有決策力，更要有執行力。

7、運用目視管理，使問題無處隱藏

要建立持續改善、不斷創新、努力學習、追求卓越的公司文化，只有不斷變革、不斷學習，才能跟上時代的發展步伐。精益生產也在不斷向前發展，因此要努力學習先進公司的生產模式，使公司成為一個學習型的組織。

精益生產

看板模組可以根據不同的需求分為多種型別。

1、分為不同的專案物料看板、衝壓看板、組裝看板、外包供應商看板、成品看板、客戶看板（e-看板）

2、專案內部可以根據不同的加工特點進行細分。

以鐵件加工為例衝壓看板、衝壓單看板等。

他們的劃分不需要太細，為了管理方便，只需要用“邊”等不同顏色區分看板

3、以表面處理過的產品為例，按照流程的不同劃分表面處理前看板，表面處理後看板，等等。

看板的模組化劃分主要是基於不同的專案，其他的只是輔助性的劃分，比如內部工作和流程部分的劃分，可以透過顏色等簡單的區別來補充。

看板管理的基本要求和原則一、看板管理的基本要求

1、後道工序的接車人員會將必要數量的接車廣告牌和接車工位器具送到前道工序的存放處。

2、後道工序的提貨人員在入庫地點提貨時，立即取下安裝零件的工位裝置的生產看板，放入看板接收箱。

接貨人員應將帶走的空站裝置放在上一工序指定的地方。

3、取下生產看板後，領料人員必須掛上相應的領料看板。

當這兩個看板互換時，提貨人必須仔細檢查，以確定它們是否是相同的零件。

4、生產開始時，必須將提貨看板取出，放入提貨看板放置箱。

5、生產一定時間或一定數量的零件後，必須從看板接收箱中收集生產看板，並按照看板從存放處取出的順序放入生產看板放置箱中。

6、零件的生產應根據看板在箱子中的放置順序進行。

7、待生產的零件及其生產看板必須在加工的同時移動。

8、零件加工後，零件和生產看板必須同時放在指定的存放地點，以便後處理的提貨人員在需要時隨時取走。

二、看板管理原則的實施

1、只有在必要時，後處理過程才能接收前處理過程中的必要零件。

為了實現這個原則，一定不能看到看板，不能發料

收購不得超過看板數量

看板必須跟隨零件。

2、前一個過程應該只生產足夠的數量來補充後一個過程帶走的零件為了實現這個原則，我們一定不能生產比看板更多的零件

當在當前流程中生產多種零件時，生產必須按照看板傳送的順序進行安排。

3、有缺陷的產品永遠不會被送到後處理由於後處理過程中沒有剩餘儲備，如果在後處理過程中發現了不良品，就必須停止生產線，找出不良品。

一旦在後流程中停線，必然會影響正點的執行。

4、看板的數量應該最小化看板使用的次數代表了某個零件的最大庫存，庫存的增加是一切浪費的根源，所以看板使用的次數要最小化。

5、看板應滿足生產數量微小變化的需要所謂用看板小規模微調生產，是指使看板系統適應需求的突然變化或突發事件。對於不使用看板組織生產的企業，當需求突然變化時，生產排程部門迅速通知製造部門調整計劃，製造部門往往因為沒有實現標準化生產而難以適應突然的變化。

有了看板系統，就不需要為之前的每個製造過程釋出詳細的生產計劃。只要每個製造過程都在儲存處，你就可以透過從盒子裡取出生產看板，知道生產什麼，生產多少。實施看板管理。

只要最後一條裝配線收到一天的生產順序表，就可以根據移除的看板數量進行生產。

現場管理有很多問題，但基本管理目標只有六個Q（質量）、C（成本）、D（交貨期）、P（生產效率）、S（安全）、M（士氣）。

人-機-物-法五要素有效管理如何實現六大目標？透過現場精益管理5S和視覺化，重點是改善現場的基礎環境，為現場精益管理奠定基礎

全員生產性維護、反汙染和KYT培訓是從預防角度實現機械裝置“零故障”、產品質量“零缺陷”、人員安全“零事故”的三大利器

行動經濟的原則是從改善行動細節的角度提高運營效率和交付時間

EC管理源於海爾，是加強現場管控，實現PDCA迴圈的成功方法

精益生產透過消除現場的七種浪費，在製造過程中實施精益管理。

這八大利器基本涵蓋了現場精益管理的方方面面。

1）準時制生產（JIT）2）單件流程3）看板管理4）零庫存管理5）使用價值流程圖識別浪費6）生產線平衡設計7）拉動式系統和補充拉動式系統8）減少設定時間9）全面生產維護10）持續改進。

精益生產的兩大支柱

1、剛好及時“準時制”是指在企業的生產過程中，在需要時，將所需的零件以所需的數量和合格的質量準確地交付到生產線上。

因此，每一道加工工序都可以在需要時根據所需數量獲得所需的合格產品，從而消除了生產現場的無效勞動和浪費，提高了整體效率，降低了生產成本。

2、自動化（）所謂“自動化”，並不是純粹的機械自動化，而是把人的因素納入“自動化”，或者說把人的智慧賦予機器。

“自動化”的理念來自豐田創始人豐田章男。豐田章男設計的自動織機在一根經紗斷裂或緯紗用完時可以立即停止執行，併發出警告，提醒工人及時發現和糾正錯誤，從而提高產品質量。另一方面，工人只處理機器的異常情況並停止執行。

因此，一個人可以管理多臺機器，大大提高了生產效率。後來豐田把這個想法應用到整條流水線上，每個操作者發現異常情況都有權停止整條流水線，有效防止了次品的產生，避免了生產過剩。

精益生產的運作體系可以分為五個層次

1、靶層基本目標是最佳化整個組織，實現利潤最大化

具體目標是最小化成本和最大化銷售收入。

精益生產管理的最終目標是企業利潤最大化。但是，利潤最大化只能透過實現組織的整體最佳化來實現。

各部門各自追求自身最佳化的傳統做法屬於組織的區域性最佳化，無法實現利潤最大化。原因是每個部門的最佳化不等於組織的整體最佳化，反而往往會破壞組織的整體利益，反而會降低組織的整體效益。同時，只有實現組織的整體最佳化，才能使生產經營成本最小化，為組織獲得最大效益奠定基礎。

因此，組織的整體最佳化成為現代企業追求的基本目標。企業要想實現整體最佳化和利潤增加的基本目標，必須做到兩件事，即實現兩個具體目標（1）徹底消除浪費，降低成本，即杜絕生產過剩，以及由此產生的工序過多和人員過剩等直接和間接浪費

②要求企業本身有足夠的靈活性。當然，消除浪費、建立企業柔性並不容易，需要各種技術和管理方法的支援，這些都是以下幾個層面的內容。

2、標準層為了實現這些目標，我們必須遵循四個原則最大限度地減少物流浪費，最大限度地減少資源消耗，確保產品和服務的質量，實現靈活生產以確保交貨時間。

管理的具體目標之一是透過消除生產中的所有浪費（包括物流中的浪費和各種資源消耗的浪費）來最小化成本。企業中的浪費包括可見的浪費使用更多的人力物力，製造不合格產品，閒置裝置等。

精益生產還將低效勞動——不能為最終產品增加價值的勞動——視為浪費，如庫存過多、裝置故障、質量維護、模具更換、不合理處理等。

管理的第二個集體目標——銷售收入最大化，是透過證明產品質量和交付時間來實現的。有了這兩個保證，企業才能贏得客戶，佔領市場，獲得競爭優勢。

3、方案級別為了實施指導方針，必須有一個合理的實施計劃。

程式可以分為基礎程式和具體實現程式。基本方案包括JIT驅動生產、均衡生產、全面質量管理和並行工程。

具體實施方案包括小批次生產、生產同步、成組技術、人員參與與自動化、資訊整合與反饋、團隊合作等。並行工程和全面質量管理的目標更側重於促進銷售。同時。

全面質量管理是als