德魯克：組織結構不當的幾個典型症狀

組織應該使人員的注意力集中在重大的企業決策、關鍵活動和績效與成果上。

作者 ︱彼得·德魯克

沒有十全十美的組織。在最好的情況下，一個組織機構只不過是不會引起麻煩而已。但是，在設計組織的基本構成單位並把它們結合起來時，最常見的毛病是什麼呢？組織中最常見的嚴重缺陷的症狀又是什麼呢？

第一，結構不當的最常見和最嚴重的症狀，就是管理層次過多。

組織的一條基規則就是：使組織層次儘可能少、指揮線路儘可能短。每增加一個層次，就會使保持共同方向和互相理解更加困難一些。每增加一個層次、就會使目標歪曲而注意力分散的可能性更大。在數學的“資訊理論”中有一條規律：在通訊系統中，每增加一箇中繼站，就會使“資訊”減半而“噪聲”加倍。在一個組織中，任何一個“層次”都是一個“中繼站”。鏈條中的每一環，都增加了緊張程度並造成一種惰性、摩擦和鬆弛的根源。

企業，特別是大型企業，每増加一個層次，就會使培養未來的管理人員更加困難一些。之所以會這樣，主要是由於以下兩個原因：

一是必然會使管理人員從基層向上提升的時間更長；

二是使得從這條渠道提升上來的人員更易於成為專業人員而不是成為經理人員。

目前，在某些大型公司裡，從第一線的監工到公司總經理之間有12個，甚至15個層次。假定一個人從25歲時開始擔任第一線的監工，在每個層次只花費5年的時間（這兩者都是最樂觀的估計）那麼在他可能被考慮擔任公司總經理時，將要達到80歲或90歲。而通常採用的一種“治療方法“——為某些挑選出來的年輕“天才”或“王儲”另設一條特別的晉升階梯，卻如同這種疾病本身一樣不好。

一個組織到底要多少層次，可以從西方世界最古老、最龐大和最成功的組織即天主教會的例子中看出來。在教皇和最基層的教區神父之間只有一個權力與責任層次，即主教。

第二，結構不當的第二個最常見的症狀，是組織問題的重複發生。

一個組織問題剛剛被認為已經“解決”，它立即又以一種新的形式重新發生。在製造公司中，一個典型的例子就是產品開發。市場營銷人員認為產品開發應該歸他們管，而研究與開發人員則同樣地堅信應該歸自己，但是無論把這項工作交給哪一個部門，都只會造成重複發生的問題，事實上，無論放在這兩個部門中的哪一個部門，都是錯誤的。在一個需要創新的企業裡，產品開發是一項關鍵活動和產生收益的活動。它不應從屬於任何其他活動，而應該作為一個獨立的創新部門受到重視。

組織問題的重複發生，表明了把“典型職能”或“參謀與直線”這些傳統的“組織原則”不加思考地加以應用（的結果）。正確的解決辦法是做出正確的分析一一關鍵活動分析、貢獻分析、決策分析和關係分析。如果一個組織問題再三地重複發生，那就不能用在紙上改畫組織圖這樣的機械方法來處理了。它表明缺乏思考、缺乏明確性、缺乏理解。

第三，同樣普遍並同樣危險的一種症狀是組織機構使關鍵人員的注意力放在不恰當的、不相關的次要問題上。

組織應該使人員的注意力集中在重大的企業決策、關鍵活動和績效與成果上。如果不是這樣，而是使人們去關注恰當的舉止、禮貌和程式，更不用講去關注管轄範圍方面的衝突了，那麼組織就是指引錯誤的方向。那樣的話，組織就會成為取得傑出績效的絆腳石了。

這是由於機械地構建組織，而不是有機地構建組織的結果。同時，這也是由於只顧所謂的各種原則而沒有對企業所要求的組織戰略進行深入思考的結果，是由於只顧形式上的對稱性而沒有顧及績效的結果。組織圖不會陳列在大型的美術館裡，所以它是否美觀是無關緊要的，重要的是組織。一張組織圖不過是簡單的表達方式而已，它使人們可以確保在討論組織結構時所討論的是同一些事物。人們永遠不會為了使組織圖美觀而進行組織上的變革，而始終是因為結構不當才對組織進行變革。

還有一些常見的結構不當的症狀，通常需要對它們做進一步的診斷。

第四，就是有太多的人參加太多的會。

在有些組織，特別是大型組織中，管理機構透過會議來開展工作。通用汽車公司中的高層管理委員會就是其中的一個例子。另外，由高層管理人員組成的新澤西標準石油公司和杜邦公司的董事會，也屬於這類例子。不過，這些是前面討論過的會議過多病症的一種例外——這些是故意設定的一些機構，它們並不具有經營職能，而且一般也不具有決策職能。它們是進行指導、思考、回顧和評估的機構，也許，它們所具有的最重要職能，就是迫使參加這些會議的高層經理人員認真思考他們自己的方向、需要和機會。這些故意設定的機構，正是透過會議來行使它們的職能的。但是，除此以外，會議過多應該被看做是結構不當的一種標誌。最理想的組織應該是沒有會議而仍能正常運轉的組織一一就像最理想的機械設計應該是在機械中只有一個傳動部件一樣。

在每個人群組織中，需要合作、協調和處好關係的地方太多了，以至於不得不增加會議。但會議中人們的動態又過於複雜，以至於對完成工作而言，會議是一種非常不好的工具。

在任何時候，如果經理人員（不包括最高階層的經理人員）花費在會議上的時間超過了他們工作時間的一小部分（可能是四分之一或更少一些）那就是“虛有其表”的結構不當症狀。

會議過多，就表明職務未予以明確界定、機構不夠健全、責任不夠分明。此外，會議過多，還表明或者是根本沒有進行決策分析和關係分析，或者是並沒有把這些分析付之應用。相應的規則是：應該把召集許多人在一起來完成事情的情況減少到最小限度。

組織不良的第五個症狀，如果人們總在關心人的感情問題或其他人喜歡什麼或不喜歡什麼，那就不是一個有著良好人際關係的組織。

良好的人際關係正如良好的行為方式一樣，是出於自然的。如果經常擔心別人的感情，那就是最壞的人際關係。

如果一個組織有這種毛病（而許多組織有這種毛病），那就可以毫不含糊地說，它存在著人員過多的毛病。從實際情況來看，這可能表現在活動方面人員過多。與集中精力關注關鍵活動相反，人們更多的是試圖什麼事情都做一些，特別是在諮詢和教育方面。

另外，這也可能表現為在某項活動上人浮於事，大家待在一個房間裡，互相刺激對方的神經，你碰到了我的眼睛，我踩到了你的腳趾。如果人們都有適當的空間，就不會再互相碰撞了。人員過多的組織，是在創造更多的額外工作，而不是在提升績效，這會造成摩擦、敏感、煩惱和擔心感情。

第六，如果ー個組織依於“協調員”、“助手”或其他以不擔任職務為職務的人，也是結構不當的一種症狀。

它表明各項活動和工作設計得過於狹窄了，或者表明各項活動和工作不是為某項明確的成果而設計的，而是期望從事許多不同的工作。另外，這通常也可能表明：各個組織部門是按照技能進行組織的，而不是按照它們在生產過程中的地位或貢獻。

實際上，技術做出的貢獻，通常只是區域性的，而不是一項成果。為此，就需要有一個協調員或其他某個無職務的人把這各個部分拼湊在一起，而各個部分本來就是不應分開的。

第七，作為慢性病的“組織腦炎後遺症”。

在這種組織中，每一個人都對組織問題特別關心，並不斷地進行重組。只要一有某種麻煩的徵兆，即使只是一個採購員同工程人員有關某種物品規格的爭執，都會吵到“組織醫生”（外部的諮詢人員或者內部的參謀人員）那裡去。沒有一項組織的解決方案能夠得以長期維持。事實上，在另外一項組織研究著手進行之前，幾乎沒有任何一項組織安排可以有足夠的時間進行試驗並在實踐中產生結果。

在某些情況下，這種做法實際上就表明了組織不良。如果組織結構沒有抓住基本要點，就會發生“組織腦炎後遺症”。特別地，當一個企業在規模大小或複雜程度上，或企業的目標和戰略上發生了重大變化，而企業又沒有進行重新思考和重新改組時，就會發生“組織腦炎後遺症，由於“組織腦炎後遺症”常常是自我感染的，並且是多疑症的一種形式，所以需要強調的是：不應該經常和輕易地進行組織變革。重組是一種外科手術，即使是小的外科手術，也是有風險的。

對於一有小毛病就進行組織研究或重組的要求，應該予以抵制。沒有那個組織會是十全十美的，某種程度的摩擦、矛盾和混亂，是在所難免的。