每日優鮮的“前置倉”偽命題

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作者 | 王思原  編輯 | 佳杉

作為一家創新型即時社群零售企業，每日優鮮在成立一年後便開創了所謂的前置倉模式，並在今年3月高調宣佈其願景為“成為中國最大的社群零售數字化平臺”，多元佈局下的每日優鮮野心展露無遺。

6月9日凌晨，每日優鮮向美國證券交易委員會提交IPO上市申請書，尋求在納斯達克上市，意圖爭搶社群零售電商第一股。

但在每日優鮮遞交上市申請書後40分鐘左右，同一賽道的叮咚買菜也披露出自己的上市申請檔案，意圖衝擊紐交所，這無疑凸顯了社群零售行業競爭激烈的現狀。

事實上，社群零售行業除了賽道擁擠外，這更是個極度燒錢的賽道，每日優鮮遲遲無法盈利，並且出現營收增速停滯現象，難以看到盈利前景。

不管是在一級市場融資，還是上市去二級市場“搞錢”，充滿野心的每日優鮮看上去更像是為了“續命”。

| 不漂亮的招股書

據每日優鮮的招股書顯示，2018年每日優鮮淨收入總額為35。5億元，2019年增至60。0億元，但2020年營收增長為61。30億元，同比增幅僅為2。2%，而今年一季度每日優鮮營收15。30億元， 與去年同期的16。898億元相比略有下降。

當然，每日優鮮的商業模式就註定了其是個燒錢的業務，每日優鮮的營收增長也是用淨虧損換來的。2018年—2020年平臺淨虧損分別為22。316億元、29。094億元、16。492億元，雖然說虧損缺口在一步步縮窄，但成立7年仍未達成盈利，這是不可否認的事實。

全年GMV方面，每日優鮮也並沒有引人想象。2018年-2020年平臺GMV分別為47。25億元、75。97億元、76。14億元，近兩年每日優鮮的平臺訂單量幾乎處於停滯增長狀態。

在GMV複合年增長率方面，對比行業整體以及其直接競爭對手叮咚買菜，每日優鮮的GMV複合年增長率為26%也遠低於兩者（行業整體為114%，叮咚買菜為319。2%）。

此外，每日優鮮2018年、2019年、2020年，每日優鮮年有效使用者分別是508。26萬、717。22萬、867。61萬，但進入2021年後，每日優鮮有效使用者數量開始出現下降問題，截至2021年3月31日的十二個月，每日優鮮使用者數量變為789。24萬，對比去年出現顯著下降。

而對於出現的企業目前整體增速放緩情況，每日優鮮則在招股書上也進行了說明，認為社群零售業競爭激烈，且不僅僅是在消費者區域，訂單和產品等等情況都較為嚴峻。

但事實上，無論是連年虧損、GMV增長停滯還是有效使用者數出現下降，這對每日優鮮來說都不是小問題，而追其原因，競爭只是一方面，另一方面則是每日優鮮整的“前置倉”商業模式並沒有得到充分認可。

| 不牢靠的前置倉模式

2015年每日優鮮提出前置倉概念，簡單來講就是每日優鮮每個門店都是一箇中小型倉儲配送中心，總部中央大倉只需對在市區內鋪設的門店進行供貨，就能夠達到覆蓋最後一公里的目的。

與當前火熱的社群團購不同，消費者在下單後，商品將從附近零售門店裡發貨，而不是從遠在郊區的某個倉庫發貨。這便是支撐它在門店3公里範圍內可以做到30分鐘送達的重要前提。

此外，前置倉不僅是簡單的把大倉庫拆成小倉庫再去配送，這樣做還是純粹的電商思維。前置倉的本質是，用200平-300平類似便利店的面積，承載生鮮大品類中幾千個SKU。可以總結為，前置倉的初衷是想利用小店的低成本模型，做出大店在品類上的廣度和服務深度。

不過，這僅是理想中前置倉的狀態，而現實中前置倉模式更多的是繼承了大型超市與便利店的不足。

首先，大型超市的SKU數量可達到2萬個左右，而每日優鮮的前置倉SKU僅在3000個左右，而資料顯示，如果滿足家庭廚房基本需求，至少在1500個SKU以上，雖然當下每日優鮮的前置倉可以達到這個效果，但付出的成本也居高不下。

一般情況下生鮮類前置倉每100平方米可設定約200~300個SKU，按照3000個SKU計算的話，最少需要1500平方米左右，而透過線下觀察，每日優鮮目前大部分前置倉的規模是在300-500平方米左右，按照正常計算是無法達到每日優鮮所宣傳的3000個SKU，所以每日優鮮的每個前置倉能否達到滿足日常生活的SKU數量還有待考究。

此外，生鮮類產品與零食、日用百貨類商品不同（對比大型超市），需要採用冷藏方式（參考便利店），可能出現成本高、耗損大、效率低的問題。

運營方面，前置倉模式需要建立網路來覆蓋觸及區域，一個一線城市想要達到完全覆蓋，往往需要二十個以上的前置倉，如果全靠拿地自建則需付出非常高的投入，而這也會直接影響到企業整體盈利，每日優鮮深知這個道理。

根據招股書顯示，截至2021年3月31日，每日優鮮在國內16個城市建立了631個前置倉。但翻閱前兩年的公開報道，關於每日優鮮的前置倉數量的描述為1500個，折腰的前置倉似乎也意味著生鮮電商前置倉模式這條路走不通。

| 每日優鮮贏利點在哪？

前置倉運營成本高這已經是不爭的事實，而實現盈利似乎更是天方夜譚。

因為想要在前置倉模式下實現商業化，除了以上問題外，還需要克服引流、房租、貨損、補貨以及倉內的作業效率等問題。

而這也意味著，前置倉只能是在前期的城市宣傳佈局，也就是線下往線上引流充分發揮作用，但後期小面積的前置倉不能為使用者提供更多SKU，那麼就會導致復購率下降，而復購率下降企業則會靠營銷、補貼留住客戶。

資料顯示，2018年-2020年以及2021年第一季度，每日優鮮在銷售費用方面的支出分別為7。955億元、7。4億元、5。892億元以及1。676億元，佔當期營業收入的比例分別為22。4%、12。3%、9。6%以及10。9%。

雖然營銷費用呈下降狀態，但與其關店速度相比，下降速度並不明顯，這可能也意味著，每日優鮮的補貼還在繼續，而這就會造成每日優鮮持續虧損，最後不得不進行漲價，然而漲價也大機率意味著使用者體驗下降，導致復購率進一步下降，形成失敗結局。

當然，除了本身前置倉模式的走不通外，每日優鮮還面臨更多企業的夾擊。

因為本質上生鮮電商的主要目的與點外賣一致，消費者從網路上挑選生鮮，平臺接單後進行挑選並且即時配送。

對於消費者來說，這與外賣平臺連線商超沒有任何區別，在這種情況下每日優鮮靠什麼留住、獲得消費者，必然是補貼，那麼這樣一來就回到剛才的問題，補貼換來虧損，虧損後提價，提價後復購率降低，最後導致模式失敗。

所以對於每日優鮮來說，任何本質上跑不通的模式再怎麼下力也很難獲得成績。

| 寫在最後

其實國內消費者習慣就註定生鮮電商是個偽命題。

對於年輕人來說，社會節奏加快，沒時間去市場買菜，那麼為什麼我選擇在網上買菜呢？我為什麼不直接點個已經做好的外賣呢？

對於中老年人來說，菜市場更像是個社交場景，如今把這個場景搬到線上體驗必然不會比線下更好，而且國人買菜大多數更喜歡自己挑選，眼見為實，生鮮電商的產品不確定性也是其發展的“絆腳石”。