揭秘企業學習賽道的「隱性冠軍」

在SaaS行業流行一句話，“做專案求生存，做產品求發展。”李東朔很清楚，兩者不可兼得，而UMU要做的就是後者。

採訪 | 藍洞商業 焦麗莎

撰文 | 淺倩

時隔五年，五源資本劉芹在與UMU創始人兼CEO李東朔再次見面時，翻出當年的筆記，劉芹發現，李東朔五年前要以效果重新定義企業學習的想法竟然都實現了。

不久後，UMU宣佈獲得五源資本億元級別的 C2 輪融資，距離上一輪騰訊和高瓴資本1。2億元投資只相隔一個月。

在過去不到一年的時間裡，UMU身後已經集結了高成資本、高瓴創投、騰訊等投資機構，完成了B、B+、C、C+輪多輪融資。於如此短的時間內吸引到多家頂級機構，創業公司UMU到底做對了什麼？

可以說，所有人從小到大都會經歷學習這件事，小時候的考試，步入職場後的職業培訓。除了大大小小的課，許多公司還投入大量人力、物力、財力聘請外部講師為員工上課。

但是，傳統企業培訓存在明顯弊端：受訓者對培訓內容不感興趣、缺乏主動學習的動力；培訓沒有持續改善的效果，只能停留在課堂；企業培訓開支數額巨大，效果卻不能立竿見影。

毋庸置疑，企業培訓是一個不可忽視的大市場，其中寄託著企業提高員工職業技能，進而提升企業經營效率的期望。據一組調研資料顯示，全球企培市場達4000億美元，市場空間大且競爭格局尚不明確。

如何能夠彌合巨大需求與現實侷限之間的裂痕？成立六年的UMU正在讓改變發生。

打破“不可能三角”

創業之前，李東朔有一份光鮮的履歷：曾供職LG、HP 和 Google，在Google的七年間負責過大中華區、亞太及全球商業合作部多項業務。

身在職場，李東朔親歷了頭部企業的內部培訓，更深度參與其中——曾是Google中國區第一位Professor（教授），在Google著名的G2G（員工對員工）專案中，他是Google內部全球得分最高的內訓師。

因為親身經歷過，對於企業培訓的本質和弊端，李東朔有更為清醒的認知，也正是這些認知，讓他清晰的定義了UMU。

UMU是一傢什麼公司？

李東朔認為，它首先不是一家做企業培訓的公司。企業培訓的目的是為了提升績效，培訓只是學習的一種方式和手段。因此，與其說UMU是在企業培訓賽道，毋寧說UMU是在服務企業的學習需求。“UMU在做的事情是learning而非training。”

釐定本源問題後，企業的核心和外延就會清晰起來。為什麼企業學習如此重要？

在知識經濟時代，企業追求發展，必須想方設法提高員工的工作能力。知識的更新迭代超出想象，無論企業還是個人，都必須不斷提升自身。透過“培訓”學習，正是提高這種能力的主要途徑。

但是，“培訓”卻很少成為大多數職場人的職場主角。通常情況下，職場人對待培訓的態度並不積極，這是因為培訓常需要佔用整塊工作時間，卻又很難帶來立竿見影的效果，對完成KPI意義不大，員工的被動心態可想而知。

另一方面，大部分企業培訓課程不連貫，所有的學習過程都在課堂完成，一旦離開課堂，學習隨之結束，缺乏後續的練習、反饋等環節，效果更是大打折扣。

這些弊端廣泛、普遍的存在於現行的企業培訓體系下，制約著行業的發展。

李東朔曾經接觸過這樣一個案例。某地產公司從被稱為中國標杆企業大學的某學院挖了一個培訓師設計課程，這位培訓師按照慣常思維，為高管們設計了一個一百多萬元的學習專案。

但是，這個培訓專案被老闆否了。理由並不在於一百萬的成本太高，而是高管們時間寶貴。週末集體抽出完整的時間去上課，上完課還要面對繁重的工作，隱形成本非常高，不符合高管們的實際需求。

這個案例透露出傳統培訓行業的典型困境：面授集中；只有單點機會；組織者對學習的目的是盲目的；組織者考量的主要指標是完課率（不遲到早退，不缺勤），缺乏對培訓的商業結果以及學習者體驗的關注。

對於這樣的天然矛盾，李東朔將其總結為“不可能三角”：學習的效果、學習的成本，還有教師的產能是三角形的三個頂點，不可能同時做到，只能做到一個交換另外兩個。

比如說，降低成本必然會犧牲學習效果。如果使用一對一教學，學習效果上去了，但教師產能就下來了，成本就會上升。因此，它總是在犧牲一個或兩個條件，來換取另外一個好結果。

但從需求端和產業端而言，效果、成本和產能是產業本身能夠持續向前的必備要素。要突破瓶頸，行業必須用全新思維和先進技術來引領變革，這就是UMU在做的事情。

李東朔介紹說，“UMU基於學習科學的完整原理，把教、學、練、用連線起來，讓大家今天不只是用網際網路的方式教，還用網際網路的方式學和練，所以才能夠看到效用、績效的改變。”

換言之，UMU將傳統沉悶、單向輸入的企業培訓打破重組，依託AI等技術，重新建構了企業學習的架構，進而將不可能三角變為可能。

這一切，UMU是如何做到的？

從“學習科學”出發

回溯UMU六年發展史，可以大體概括為三個階段。

第一個階段是以工具切入，用免費+付費的方式，獲取資料、形成反饋，打下迭代基礎。第二個階段是將原有產品變成SaaS企業版，提供管理員帳號、子帳號，企業可按需購買。第三個階段是從2021年開始，把上下游的干係人串起來，上游串起培訓機構、培訓師、KOL，下游串起企業、學習者，打造企業學習的平臺。

以近期上線的UMU 課程市場舉例，其透過與名師、機構合作，引入大師級精品課程配合豐富的互動練習，實現企業和個人一站式選購來自睿進、貝爾賓中國、桑德拉等頂尖培訓機構，陳春花、肖星、席越、曲卉、劉瀾等各領域一線專家的優質內容。

UMU的三個階段大體概括了其在模式上的演進，而支撐其業務發展的底層邏輯，依然是對於本源的思考。

如前文所述，UMU服務的是企業learning的需求，做好需要科學指引。

學習本身就是一門科學，要讓學習取得好的效果，必須以科學的態度去了解它，進而掌握。UMU正是基於對學習科學的瞭解，選擇從底層邏輯重新建構企業學習的框架。

根據學習科學的部分研究成果，學習可以分為四個型別：被動式學習、主動式學習、建構式學習、互動式學習。

按照效果排序，四種效果由低到高依次遞增。傳統企業培訓多停留在前兩層，但要取得理想學習效果，顯然是不夠的，因此UMU的定位是要做到後兩層，即實現建構式學習和互動式學習，這就要求UMU必須在課程設計和產品技術層面進行大維度的創新。

首先在課程設計和交付上，UMU遵循5個D原則。Design，設計一個課；Develop，開發一個課；Deliver，交付一個課；Dashboard，呈現課程學習資料；最後整體實現Digital Transformation，數字化轉型。

李東朔對「藍洞商業」介紹說，“UMU的課程模式不是影片、影片、考試，而是先討論，然後自測，再看影片，之後練習，再評價，最後是考試。”這打破了傳統模式下的單向輸出的弊端，不僅提高了學員的參與度，更提升了最終的教學效果。

在李東朔看來，UMU的課程體系能夠幫學員建構知識，是典型的建構式學習過程，“這就是在UMU上設計一個課程、交付一個課程，學習一個課程，和所有的競品最不一樣的地方。”

根據UMU自身闡述，從內部視角來看，學習圈是一款組織構建工具，可幫助企業建立學習型組織；從外部視角來看，學習圈可以連線行業內的動態學習資源。在學習圈中，使用者可以對話、討論，形成自己的學習時間線、學習流，達到互動式學習的效果。

透過對課程體系和技術產品的創新，UMU重構了企業學習的底層邏輯，為企業、培訓師、學習者提供更好的產品，釋放企業學習效力也提升了行業的商業價值。

這些創新看上去並不複雜，但背後需要系統性的投入。

為了達到理想效果，UMU堅持自研AI演算法，而非購買第三方的技術服務。堅持自研不僅節省了高昂的費用，更將核心技術掌握在自己手裡。

“關鍵在於，如果UMU沒有研發而是以成本的方式引入，那麼不可能交付一個低價格、高價值的產品，只能提供價值高、價格高，甚至價格高價值未必高的產品。所以，自研是特別重要的事情。” 李東朔對「藍洞商業」強調。

除此之外，UMU還構建了高併發系統，支援跨屏多端、超清直播教學和海量同時考試，處理高併發需求。“比如全公司一萬人一起考試，一起提交一個1兆大小的考試資料包，國內市場上的有些產品，2000人考試就掛掉了。”

頂層有科學的理論做指導，底層有圍繞技術、架構的持續投入，中間有清晰的落地路徑，道術兼備，讓UMU在六年創業過程中將企業學習SaaS模式越走越清晰。

過去這一年，UMU連續獲得資本加註也是一個水到渠成的結果。

產品打天下

在UMU的C輪融資名單中，出現了騰訊的身影。

李東朔告訴「藍洞商業」，騰訊之所以投資UMU，是因為騰訊高階管理顧問、原騰訊總辦成員楊國安在實際工作中體驗了UMU的產品，職業的敏感讓他看到了UMU的價值，進而向馬化騰推薦了這個專案。

對於融資節奏，李東朔想得清楚，在toB賽道，短期內拿一大筆錢對於業務的幫助不大，但是小步快跑的融資是很有幫助的。“這是高瓴資本的投資人教我的。”在to B企業的發展中，資本起到了積極作用，但是不能解決所有問題。”

產品，才是生存的第一要義。面對客戶的多樣要求，UMU很早就學會了說“不”。李東朔舉例說，之前有客戶要求做一個”偷菜搶車位“的頁面，做好就可以下單採購UMU的產品；還有客戶要求去珠穆朗瑪峰拍一隻廣告片放在學習頁面首頁，激勵員工。

但這些，都被UMU拒絕了。UMU要做的是一款有用的好的產品，而不是隨便做一款產品。

在SaaS行業流行一句話，“做專案求生存，做產品求發展。”李東朔很清楚，兩者不可兼得，而UMU要做的就是後者。在to B這個賽道，如UMU這樣憑藉產品構築壁壘、打動機構的公司，已經是少數派，但這恰恰也證明了UMU的稀缺性。

不僅靠產品本身蹚出了路，在商業層面，UMU也已經進入相對成熟的發展階段。伴隨UMU自身模式不斷迭代，其與企業之間的聯絡，以及其能夠從企業側分享到的價值也隨之提升。

李東朔以UMU第一個付費使用者寶潔舉例。2015年，UMU在美國奧蘭多推出第一個產品UMU。COM國際版時，寶潔當場刷卡付款線上訂購了產品。在中國市場，寶潔同樣在第一年下單了UMU產品。

寶潔的選擇，直觀的代表了UMU的價值。

李東朔認為，這個過程的本質是UMU幫助寶潔解決企業學習的效率和效果問題，“從工具開始，解決企業培訓師的上課效率效果問題，到SaaS產品解決全員的學習過程，再到今天透過UMU的課程市場以及UMU學習圈的學習資源，為員工解決內外部學習資源的供給問題。從解決內部學習資源，到更有效的配置內部資源，在再到聯動外部課程配置。”

價值不斷提升，競爭壁壘也在變高。

基於指向學習效果的出發點，UMU透過強大的課程設計與學習專案運營功能，在“教-學-練-用”的各個環節提供工具和方法論支援，賦能企業培訓者，讓學員有效學習，充分互動，反覆練習，獲得反饋，實現行為轉變與績效轉變。

目前，UMU已經被多個頭部企業用於內部學習培訓，除寶潔外，保時捷、日本松下、旭輝地產、聯想、強生、愛慕等都是UMU客戶。

更重要的是，從創業第一天起，UMU就是一家放眼全球市場的公司。截至目前，其海外業務佔比超60%，在日本處於行業領先地位。在醫藥、零售、金融、工業等多個核心行業受到世界500強客戶認可。

當前，規模高達4000億美元的全球企培市場仍舊分散，市場空間大，格局不明確。在這個方興未艾的賽道上，UMU已經走上快車道。