魏建軍，“跑馬”的潮人企業家

魏建軍，“跑馬”的潮人企業家

來 源：正和島

作者：夏延山

魏建軍是一個“潮人”。

他是一個狂熱的汽車愛好者，甚至在阿拉善英雄會做過“賽車手”，當然還參加過

馬拉松

。

差不多兩週前，魏建軍帶著自己的100多位高管，再一次參加了一場穿越自家工廠的馬拉松賽事，堪稱馬拉松達人。

當然他最重要的身份，還是

長城汽車

的創始人、董事長——創業30多年，他把一家瀕臨倒閉的小廠，打造成了一家在A股和H股兩地上市，且市值一度超過4000億的超級車企。

在媒體的報道中，他甚至被認為是“中國的亨利·福特”，後者透過售賣T型車讓美國成為“車輪上的國家”，而魏建軍則透過其標誌性的SUV戰略，幾乎靠一己之力把中國汽車市場帶入SUV時代。

引人矚目的是，他操刀下的長城汽車，每一次重大轉型都能踏準節奏。

在這次馬拉松比賽中，其中一部分比賽路線直接穿越了長城汽車的生產車間，許多選手可以看到一些此前從未見過的新鮮事物——如智慧流動補給站、自動跟隨機器人等，這無疑展示了長城汽車在智慧汽車時代的實力。

這讓他看起來從不過時。

所以把工廠開放給參賽人數多達5000人的馬拉松賽事這種看上去有些“出圈”的活動，對於長城汽車來說完全符合邏輯——因為自從魏建軍在去年釋出了那條有關“創業30年”的著名微電影之後，這家市值曾經高達4000億的行業巨頭，看上去一夜之間“年輕”了很多。

資本市場，看上了解開束縛的超人

工廠是一個很少能夠對外“開放”的所在，車企就更是如此——“禁止拍照”的標識到處可見，尤其是涉及核心生產環節的區域。

所以凡是敢於把工廠開放的，基本都是大佬。

在奧斯卡紀錄片《美國工廠》中成為主角之後，

福耀玻璃

董事長曹德旺說，自己早就告訴製片人，隨便拍。

藉助於這部片子引發的熱議，更多人瞭解了“

玻璃

大王”的實力。

不過相對於讓一個只有幾十人的攝製團隊進入工廠拍攝，直接把一個參賽人數5000人的馬拉松放在自己的工廠，似乎還沒有哪個企業這麼幹過。

但長城汽車就這麼幹了——藉助於智慧工廠馬拉松，魏建軍展示了自己和高管們的潮人特質，熱愛使用者的熱愛；與此同時，也向參賽的選手們展示了以“電動化、智慧化、網聯化、共享化”為代表的“新四化”時代，長城汽車在智慧汽車領域的“黑科技”。

這甚至算是一種檢閱——只不過是以使用者的角度。

因為自打在2020年長城汽車30週年之際，魏建軍發出了“長城汽車還能挺得過明年嗎”的著名設問之後，長城汽車就像一個被解開了束縛的超人，開啟了波瀾壯闊的轉型，湧現出來了一大波類似於“坦克”、“大狗”、“好貓”、“黑貓”等在細分市場識別率極高的品牌，以及“檸檬混動DHT”這樣把機械進步萌新化的技術品牌，同時還在佈局氫能解決方案，這讓長城汽車的銷量一路飆升，市值最高超過了4000億元大關，躋身中國汽車A股前三。

長城汽車的突然“冒尖兒”看上去似乎有點魔幻，但就像馬拉松比賽中常見的“跟跑戰術”一樣，在30週年之前，長城汽車一直處於“跟跑”狀態，並經過了一個積蓄能量的過程，然後突然從去年下半年開始發力加速，並由此躋身第一集團。

資本市場考量一個企業的基本法則就是預期管理，在資本市場看來，長城汽車不但在消費升級時代實現了品牌的年輕化，而且還在智慧汽車這場行業變革中佔據了先機，所以估值水漲船高。

通常情況下，轉型升級對於每一個企業來說都是一道坎，過去了就是一片新天地，過不去就被拍在沙灘上成為下一個

諾基亞

。

長城汽車為什麼僅憑魏建軍的一句“設問”就獲得瞭如此之大的關注？

只有一個原因——他多次導演過企業轉型，而且每一次都取得了成功。

唯一不變的，就是變化本身

創業一開始，魏建軍就擁有銳利的市場感覺。

從改裝汽車，到轉型生產皮卡車，再到打造核心零部件供應鏈，以及進入SUV細分市場後，在2014年 “暫停”轎車產品的開發，由此讓長城汽車的聚焦戰略開始進入巔峰狀態，並一度成為銷量最多的國產汽車品牌（今年有可能再次登頂）。

時間到了2020年、長城汽車創業30週年之時，他又有了新的思考，所以就有了那部著名的微電影中的自我拷問——長城汽車能活得過明年嗎？

這個靈魂拷問引發了整個行業的廣泛關注，也讓投資者瞭解了長城汽車應對國內外市場變化的內生動力。

事實上，正是從這次設問開始，長城汽車開啟了在資本市場上的一路狂奔，最高市值一度超過4000億元人民幣。

在5月底，長城汽車再次引發了轟動效應——釋出了史上最大規模的股權激勵計劃。

這份激勵計劃擬分別向8784名激勵物件授予股票期權近4億份，以推動員工由“打工者”向“合夥人”轉變，並形成全新的“利益共同體”。

這讓長城汽車在2020年和2021年兩期股權激勵計劃授予物件的總人數超過了1萬人，在公司全部員工中的佔比為16。9%。

整個激勵計劃跨越了從今年開始直到2023年的三個完整會計年度，三年中對於銷量的考核目標為149萬輛、190萬輛和280萬輛，對應的淨利潤考核目標為68億元、82億元和115億元。

如果這些股權激勵計劃得以順利實施，長城汽車將成為中國品牌領跑者——無論是銷量還是經營質量。

正如斯賓塞·約翰遜在《誰動了我的乳酪》中說，唯一不變的就是變化本身。

魏建軍的長城汽車就是在不斷的“變化”中獲得了一次又一次的進化，併成為中國的頭部車企。

現在回過頭來看，創業30週年的自我設問，恰是長城汽車蓄勢爆發的開始。

下一步，海外跑馬？

從他帶領高管們參加馬拉松的情況來看，那個問題已經有了非常明確的答案。

2020年，長城汽車銷量為111。2萬輛，同比增幅為4。8%（行業平均為-1。9%），連續第五年銷量站上100萬輛的高度，比102萬輛的年度銷量目標多出了9萬多輛，目標完成率109%。

今年1-4月，長城汽車累計銷量43萬輛，同比增長86%。

自從魏建軍的自我設問發出之後，長城汽車的業績就走出了一波單邊上揚的走勢，當然股價也是飆升。

所以答案已經不言自明。

不同之處在於，相對於他之前帶領長城汽車順利實施的那些轉型，這一次涉及的“新四化”，可能是100多年來汽車行業發生的最為重要的一次技術和模式變革。

最為重要的是，這次發生在汽車領域的新四化，以及與此相關的範圍更大的第四次工業革命，中國都不再是“看客”，而是扮演了關鍵角色。

具體到長城汽車，不但推出了大獲成功的純電動品牌尤拉和潮玩越野SUV品牌坦克，以及檸檬混動DHT，也在氫能領域完成了靠前佈局，這讓其能夠在適應當前競爭環境、持續獲得銷量增長和擴大市場份額的同時，也能兼顧中長期規劃的技術創新。非常穩。

但也許還有更重要的願景。

30年的創業史，魏建軍帶出了一個市值數千億的頭部車企，但是這場席捲全球的“新四化”，卻為長城汽車在全球市場大展拳腳、併成為世界級車企提供了契機。

因為現在的“中國製造”，已經升級成了“中國智造”、“中國創造”。

在20年前，魏建軍就充分意識到了核心供應鏈的重要性，並迅速完成了佈局；20年後，他在“新四化”引發的技術革命中同樣做好了準備。

這次“智慧工廠馬拉松”，就已經充分證明了這一點。

而且全球化的硬體條件也已經具備——早在兩年前，長城汽車位於俄羅斯的圖拉工廠就已經竣工投產了，另外印度工廠、泰國工廠也已經按部就班。

這是又一場馬拉松，而長城汽車目前處在一個有利的位置上——從這個角度去看，成為全球第一SUV品牌對於長城汽車來說只是一個開始。

也許以後再次跑馬時，魏建軍如果出現在某個海外工廠，也不用大驚小怪——對於一個善於自我革命的企業家來說，變化就是變化，而他的使命就是在新的動態平衡法則下，帶領長城汽車和使用者達成一份新的、雙方都滿意的協議。