如何做規劃？分享2種思維和4個方法

每年每個部門都要進行規劃，規劃能讓目標更聚焦，讓我們清晰地知道今後我們要做什麼、如何去做。並非每個人都會參與規劃中去，但需要掌握規劃的方法，否則讓你來做規劃時，你會發現很痛苦，找不到什麼頭緒，要麼規劃出來的內容都是散點，要麼規劃出來的太抽象。

在本篇文章中，提到了規劃的2種思維模式，並分享自己在規劃中用到的4個規劃方法，讓開始做規劃的你顯得不那麼迷茫。

一 你應該學會規劃

1 規劃不只是高層的事

規劃不僅僅是高層的事，每個人都要學會規劃，只是每個人規劃事情的格局不一樣，高層做戰略規劃，下面的人做戰術規劃。規劃也是分層次的，有戰略規劃、部門規劃、團隊規劃、個人規劃，站在每一層中，你看到的內容是不一樣的，一般都是高層規劃包含底層規劃，底層規劃支撐高層規劃。

有些人認為規劃是主管的事，自己只要按照規劃去做事就行，這是一種被動接受幹活的心態，你很有可能不瞭解做這件事的背景是什麼，要解決什麼問題，深層次的目標是什麼。當你的輸入更多時，你所做的方案設計也就不一樣了，技術選型也會不一樣，架構設計也會不一樣。

2 規劃具有重要的意義

筆者認為規劃有三個重要的意義：

聚焦目標

規劃的一個最為重要的作用就是讓目標更清晰。團隊裡的人知道要做什麼，有一部分人覺得迷茫，很大程度是目標不清楚，好像知道要做什麼事，又不知道如何下手。這個目標可大可小，小的方面就是要完成一個專案或一個需求，大的方面就是要建立一套體系。筆者曾經就有這樣的切身經歷，有一段時間顯得非常迷茫，不知道自己要做什麼，人一迷茫就會焦慮。一旦有這樣的狀態，就要思考是不是目標不夠清晰，目標度量是不是不夠細。當目標明確之後，大家“心向一處想，勁往一處使”，這樣的工作狀態效率是非常高的，團隊的氛圍也是非常好的。

洞察背後邏輯

規劃出來的內容是結果，最為重要的是思考為什麼要做這些事，背後的邏輯才是核心。分析當前的現狀、痛點、業界發展狀況……結合業務本身，去做一些決策、取捨。不同的人思考出發點不一樣，大家在一起碰撞時，會有一些想法閃現出來，也是思想的交流。我們做事不僅僅要懂得how，更要懂得why，當把why講清楚之後，how也就是水到渠成的事，往往我們的一個困惑是不知道why。

知曉未來方向

規劃有短期規劃，也有長期規劃，一般筆者是先思考長期規劃，思考3年之後，我們要具備怎樣的能力，再回到短期上，我們當下這個階段要做到怎樣的程度。有些事不緊急，但很重要，可以放晚一點做；有的事非常重要，又非常緊急，優先順序就要提高。當我們知道了方向之後，即使當下沒有去做一些事，也知道將來我們要做成什麼樣。以筆者的過往經歷，一個團隊有一兩年的長遠規劃，團隊裡的成員達成共識之後，這個團隊在一兩年內是穩定的，因為大家知道兩年之後我們會做成什麼樣，遠方一直有一個目標在照亮著我們，大家一起努力不斷逼近那個目標。

二 規劃的2種思維

1 歸納思維

規劃使用的第一種思維是歸納法。這是大家最常用的方法，一般是從現狀出發，思考當下有哪些問題、業界是怎麼做的，從這些輸入中去歸納我們需要去做什麼。比如當下工單諮詢比較多，那麼就需要對工單進行分類，如歸納成產品設計問題、程式程式碼問題、依賴方問題、互動設計問題，針對每類問題，再去思考我們應該要做到哪些工作。在店鋪平臺建設中的規劃中，我們就梳理了當下的一些痛點問題，如平臺只有一些基礎的能力，沒有給業務方提供強大的能力支撐，那麼接下來就要加強店鋪能力建設，豐富店鋪能力。

歸納思維有一個缺點就是就事論事，解決了表層的問題，比如競品有什麼，我們沒有該項能力，是不是我們就要去做同樣的事。歸納思維要配合深度思考一起做規劃設計，真正挖掘出我們當下的痛點是什麼，比如一個工單，使用者只會提出他遇到了什麼問題，此時就要深入分析它的root cause，有的時候只需要一個清晰的提示文案就可能解決使用者的問題。

2 演繹思維

規劃使用的第二種思維是演繹思維。演繹思維是一種更高階的思維模式，它需要一個人對事物有非常深刻的認識，當洞察出了底層的規律之後，再去思考我們要做什麼。一般的人並不習慣用這種思維模式，它對人的要求非常高，一旦掌握之後，規劃也就容易得多，很多科學家更偏向使用演繹思維。

在店鋪規劃中，筆者就運用了演繹的思維。比如在規劃之前，筆者就思考兩個問題：店鋪的本質是什麼、店鋪要提供的商業價值是什麼。當把這兩個問題想清楚之後，沿著價值方向去思考我們應該要給使用者提供怎樣的能力，這是一步一步推匯出來的。店鋪的本質是一個“場”，它連線了賣家和買家。針對這兩種角色，賣家最為關注的是怎麼使用得好店鋪，包含使用得爽、店鋪轉化好；買家最為關注的是怎麼透過最少的錢、最少的時間買到心儀的商品。沿著賣家和買家關注點，繼續思考我們怎麼讓賣家用得爽、用得好呢？其中一個點是我們要知道賣家現在有哪些不好的體驗，一定要能度量得出來，而不是定性地去分析，當定量地度量出體驗指標之後，這樣就可以非常有針對性地去做一些體驗最佳化工作。站在買家的角度，可以給買家一些優惠，讓他更願意購物，這也即是我們規劃店鋪營銷的初衷。

三 規劃的4個方法

1 同類思考方法

同類思考的方法是通過當前的一個點，去思考還有沒有並列的事物。比如在優惠體系中，優惠券是非常常見的營銷手段，那麼就要思考，有沒有與優惠券等同的營銷手段呢？這樣思路一下子就打開了，除了優惠券外，還會有積分、獎勵金、卡等，這樣就形成了卡、券、分、金的基礎優惠體系。同類思考的方法是最簡單的，也是最容易實踐的，只要在現有的事物上，進一步去思考同類事物就行。它最好的特點就是豐富能力，尤其在平臺型業務建設的過程中，豐富能力一直是一個重要的規劃，當把同類的能力都補齊之後，整個平臺的能力就非常豐富。

同類思考的方法除了用在規劃上，還可以用在解決具體的問題上，比如，我們接受到一個工單：建立店鋪時提示“service error”，這個提示就是非常技術化的表達，使用者根本不知道出錯的原因是什麼。那麼就要思考，在其它的互動流程中，是否也有類似的問題，我們在解決問題時，不要只單點地解決問題，至少要形成一條線，解決一類的問題。

2 升維思考方法

升維思考的方法是往向抽象一層，遮蔽下層的實現細節，本質來講是簡化認識和提升認識的維度。還是回到上面優惠的例子，有了優惠券、積分、獎勵金這些優惠工具，外部業務系統怎麼去感知呢？不可能每次新增加一種優惠能力，還要讓業務側去感知，如交易在下單時，要扣減優惠金額，非常不好的體驗是交易分別去呼叫優惠、獎勵金系統的介面，往後只要新增加一種優惠能力，交易扣減邏輯就要修改，顯然不符合“開閉原則”。解決這個問題就要使用到升維思考的方法，往上抽象優惠計算的能力，交易、導購只用關注優惠計算介面就行，至於有多少種優惠它並不關心。

升維思考非常有用，再比如最佳化賣家店鋪裝修體驗，我們能想到一些具體的措施：最佳化互動、最佳化流程、增加使用者文件……雖然這些具體的措施對提升賣家裝修體驗是有好處的，但有一個問題我們始終沒有定義清楚：到底什麼在影響著賣家裝修體驗？換句話講，我們需要知道影響賣家裝修體驗的定量指標，只有把定量的指標找到之後，就非常有針對性去做一些體驗最佳化的工作。

升維思考的格局比同類思考的格局要大一些，同類思考只是站在同類的維度去思考還有什麼，而升維思考站在的維度更高，它可以往下拆解出不同的子項出來，如穩定性建設，它可以拆解出穩定性監控、穩定性預案、穩定性應急處理……如果說同類思考是橫向思考，那麼升級思考就是縱向思考，這兩者結合在一起就形成了一個平面。

3 降維思考方法

降維思考的方法與升維思考的方法相反，它是往下一層去思考。這種方法比較適用於目標非常明確的場景，去思考具體要去做什麼事。比如店鋪營銷，它相當是一個命題，店鋪營銷需要哪些能力去支撐，如何體系化地表達出來就非常重要。降維思考更像是一種逆向思考，目標已經有了，怎麼去推導需要哪些能力去支撐，這些能力就是需要去建設的。回到例子本身，店鋪營銷，至少要包含：店鋪優惠、店鋪互動、店鋪投放、店鋪權益履約、店鋪觸達，還可以往下細分去思考每塊的內容，如店鋪互動，需要思考有哪些不同的店鋪互動型別，常見的有新人進店領取優惠券、關注店鋪領取優惠券、玩遊戲領取優惠券……一層層地往下細化，整個體系就搭建起來了。

如果說升維思考更適合做平臺類的建設，那麼降維思考就適合場景類的建設，一個面向抽象規劃，一個面向具體規劃。降維思考方法也是非常有用的，比如店鋪域要用到營銷能力，本身底層的營銷能力又是營銷域負責的，那麼店鋪營銷能做的事就是將營銷能力應用到具體的場景上，如關注店鋪領取積分、積分兌換裝修模板……平臺思維和場景思維是兩個不同的思維方式，平臺思維偏通用類的規劃設計，更多的是運用歸納的思維，而場景思維是偏具體業務的規劃設計，更多的是運用演繹的思維。

4 精專思考方法

精專思考的方式是專注於特定領域，將某一件事做到極致。比如做晶片，5nm就是一個技術挑戰，在這個領域沒有足夠多的研究，是很難達到5nm的標準。精專思維應用到規劃上，更多的偏向具體度量指標的提升上，比如效能最佳化，RT從xx降到xx，QPS從xx提升至xx……研發效能，研發時間從xx降到xx，效率從xx提升至xx……SLA從99。99%提升至99。999%……這樣的規劃案例非常多，精專體現的是深度，當把基礎的能力都建設得差不多之後，要麼選擇更廣闊的空間，要麼選擇做得更深，比如營銷中怎麼去預防資損就是一個深度問題，還有怎麼去提升研發效能上，是透過架構升級，還是流程改進，亦或是框架最佳化……越往底層，對專業能力的要求就非常高。

降維和精專又是從另外一個角度去思考問題，和前面兩種方法構成了立體的視角。如果規劃中能靈活運用這四種方法，整個規劃的內容就豐富，既有廣度的內容，又有深度的內容。

四 規劃方法只是一個工具

1 不要過分沉迷方法

方法只是一種工具，讓我們更好地去工作，但我們不能過分去強調方法，本質上還是要回歸到業務認識上，正所謂“巧婦難為無米之炊”，同樣的道理，對業務沒有思考，空有方法也是沒有用的。筆者的建議是不同的人有不同的規劃方法，真正吸取一兩個人的方法之後，真正去實踐，從實踐中再總結出適合自己的方法。不同的人對方法的表述不一樣，本質上是大同小異的，真正掌握4、5種方法就足夠用了，不用貪多，把方法的原理、思路瞭解好了，多去實踐，在實踐中再去體會，多規劃幾次，你也就懂了。

2 深度思考業務才是正道

在上一節中也提到不要過分地沉迷於方法，深度思考業務才是正道，一般懂一個業務是需要時間的，要不斷去思考業務的本質是什麼，業務的商業價值是什麼，從本質和商業價值中去尋找我們的機會。比如筆者就花了很長時間去思考店鋪的本質是什麼，它的商業價值是什麼，不管是業務本質還是商業價值都是簡單的，如果不能夠用一兩句話講清楚，很有可能你還沒有深刻理解（有可能你知道但沒有表達出來）。以店鋪業務為例，站在賣家的視角，店鋪給賣家的商業價值就是讓賣家用得爽店鋪、用得好店鋪，用得爽就是賣家在裝修店鋪的過程中，他的體驗是好的，這也是人之常情，你用一個東西，用得很不通暢，你也就不想去用它；用得好就是裝修出來的店鋪，買家更願意在店鋪裡購物，即轉化率要高。

在規劃時，應該多關注業務，多思考業務上的痛點問題、業務的本質、這個業務的初衷是什麼，所要做事的方向就會清晰一些，我們所做的規劃一定是有目的地，解決一個痛點，解決一個難題，新增加能力……背後是有決策依據的，當把背後的思考講清楚之後，大家的目標感、方向感就會更清晰。

五 讓規劃落地

1 規劃能看得出一個人的格局

不同的人看到的問題不一樣，所接受的輸入資訊也不一樣，思維模式也不一樣，因此不同的人思考的出發點不一樣，他所做的規劃也就不一樣。有的人思考深刻，考慮周全，規劃的內容非常有體系化；有的人專注於某一個領域，不斷探索底層的問題，規劃的內容非常有深度；也有的人思考的問題比較單一，規劃的內容比較零散……

從規劃出來的內容，可以看得出一個人的格局，這個格局或大或小，或深或淺，它直接影響著今後一段時間工作的方向。我們更希望有大格局的規劃，就像國家有5年規劃、10年規劃、100年規劃，能清晰地知道我們要駛向何方，未來是什麼。規劃的內容要有一定的挑戰性，去挑戰一些未知區域的內容，這樣也就有巨大的優勢，在這個賽道上，很早就開始佈局了，即使別人要追上來，也不是一兩年的事。在這個領域上保持著領先地位。要達到這樣的效果，絕對不是漫無目的做出來的，一定是很早就開始規劃，一步一步走到今天才可以。

2 體系化的規劃

規劃要體系化，而不是散點去規劃，散點做事不成體系，東一榔頭西一棒槌，散點規劃並不能看出清晰的目標。比如在規劃度量裝修體驗的度量指標時，它所包含的內容就非常多，如確定業務目標、業務目標拆解、數量埋點、介面監控、行為路徑分析、問卷設計、實時反饋通道、指標相關性計算等，整個形成一個體系，從邏輯上是自洽的。不成體系的規劃，往往會受別人的質疑，很明顯缺少一些能力支撐。

3 重點落地

當有了規劃之後，接下最為重要的就是把規劃裡的內容實現出來，我們最為牛逼的就是一兩年後把我們當初設計的規劃都實現了，那個時候是最有成就感的。我們規劃的格局要大，同時落地要實，實實在在地完成規劃的內容，否則即使規劃再好，最終也不會有很好的結果，阿里有一句話：“為結果買單，為過程鼓掌”。

一般PM要承擔專案管理的角色，把控專案進度，及時發現風險並且協調資源解決問題。以我們團隊為例，會有一些專項去落實規劃的內容，做好需求分析、方案設計，每週會有專案週報，跟蹤專案進度和專案風險，沒有管理的專案，延期的風險是巨大的。

作者 | 不拔