新希望轉型史：1個人喂10000頭豬的秘密

作者 | 唐飛

編輯 | 貝爾

2020年中國民營企業500強榜單中，新希望集團位列第27名。創始人劉永好及家族也以121億美元登上《2021福布斯全球富豪榜》第182名。

1982年，從飼養鵪鶉起家的劉氏四兄弟，瞄準了中國改革開放後的肉蛋市場。此後，他們成立新希望公司，先後涉足飼料、屠宰加工等上下游產業，並進入乳業快消、地產文旅、金融投資、生態環保、大消費與醫療健康等多個產業。形成一個橫跨農業、金融、地產、醫療等多個板塊的巨頭企業。

一系列輝煌的成績的背後，並非順風順水。過去的幾年裡，新希望進行了多次轉型嘗試。用劉永好自己的話來說就是，“新商業=傳統產業+組織再造+數字化轉型”。這種轉型不是簡單地將企業與數字化疊加，而是基因的融合。簡單移植會有“排異反應”，因此一定要做好融合。“轉好了市場還是你的；轉不好，油鍋是你的，你在油鍋裡面煎熬。怎樣才能保證不‘轉’到油鍋裡，‘轉’到市場上去呢？這中間要加一個‘組織再造’。”

迭代組織架構、擁抱智慧化、併購投資、拓展外延，這是新希望轉型幾個關鍵步驟。這背後的轉型之路，也是中國眾多農企發展的縮影。

一、40年前的“計算機化”養殖

新希望集團的起家，要從劉永好兄弟不甘心每月領固定工資說起。

劉家兄弟四人，分別稱作劉永言、劉永行、陳育新（原名：劉永美）、劉永好。他們生長於物質匱乏時代，經歷了文化大革命的動盪。劉家父親是個識大體的人，儘管生活困苦，他依然鼓勵孩子們學習科學技術。透過家裡訂閱的《參考訊息》，他們看到了世界的動向和格局。最終四兄弟都考上了大學，並相繼找到不錯的工作，其中劉永好更是在四兄弟中拿到最“穩定”的鐵飯碗——四川省機械工業管理幹部學校的老師。

不過劉家兄弟並不甘心領“死工資”，工作最穩定的劉永好更是把成為“萬元戶”當成自己的理想。

1982年，劉永好放棄了已滿四年的教齡，和兄弟們在自家的陽臺上養起了鵪鶉。

四個大學生並不是像大多數農戶那樣搞小農養殖，而是透過自身所學的技術，不僅用計算機技術來調配飼料和育種，還摸索出一條新型的生態迴圈飼養法：用鵪鶉糞養豬，豬糞養魚，魚糞養鵪鶉。鵪鶉蛋的生產成本下降了一半，變得與雞蛋一樣，成本優勢很快幫劉家兄弟贏得了全國市場。到了1986年，養殖場已經年產鵪鶉15萬隻，鵪鶉蛋不僅販賣到國內各個城市，還衝出亞洲走向了世界。

同年，劉氏四兄弟決定用一個充滿美好前景的詞來命名自己的養殖場——“希望”。

1982年劉家四兄弟從養殖起步

養殖業的風生水起，帶動了飼料產業。80年代末期，泰國“正大”飼料幾乎佔據了中國豬飼料市場的半壁江山。“正大”在成都投資一億元建了一家飼料廠，雖然價格奇貴，但因為對豬的增肥效果好，所以農民甚至連夜排隊也要“正大”飼料。有些農民問劉氏兄弟：“你們為什麼不生產和正大一樣的豬飼料呢？”

這話正中劉家兄弟的下懷。1987年，希望飼料公司在古家村買了10畝地，投資了400萬元，建立了希望科學技術研究所和飼料廠，又投入400萬元作為科研經費，找了國內外一批專家進行研製開發，同時將10萬隻鵪鶉全部宰殺。兩年之後，“希望”牌1號乳豬全價顆粒飼料推出市場。

跟競爭對手質量相同，價錢卻便宜很多的“希望”飼料，只用了3個月便超越了“正大”飼料。一輪價格戰後，“正大”飼料退出了成都市場，“希望”牌飼料一舉確立了在中國豬飼料市場的霸主地位。從1989年到1993年的五年內，透過經營飼料，劉氏兄弟企業的淨資產從1000萬元積累到1億元。

隨著事業的不斷髮展壯大，四兄弟在經營理念上逐漸有了分歧，產權明晰使“分家”非常和平。1992年，劉氏四兄弟進行第一次明確分工，劉永言和陳育新分別進入高科技行業和房地產行業，劉永行和劉永好則開始進行更宏大的產業佈局，到全國各地辦起了工廠。

二、1人養上萬頭豬

分家後，劉永好開始籌建新希望集團。1993年，新希望集團正式成立，主做農牧飼料。5年後，新希望集團在深交所上市。

到2001年，在to B的產業鏈上游的農牧飼料、金融、服務等業務發展日趨完善時，新希望又向產業鏈下游的養殖環節、甚至食品深加工環節延伸，並投身於乳製品行業，成立新希望乳業，壯大to C業務。

2005年起，新希望開始與山東六和聯合，並在2011年重組形成新希望六和股份有限公司，成為一家集飼料、養殖、食品加工為一體的中國最大的農牧上市公司。

但是2012年開始，隨著市場供需的改變、經濟狀況的改變、產業格局的改變，中國農產品市場由最開始的緊缺市場變成了過剩市場。此後，雖然企業工廠的數量越來越多，但開工率卻大不如以前，新希望集團的發展遇到了前所未有的瓶頸。

圖片來源：招股書

2012-2016年間，新希望集團盈利額不僅沒有增加，還出現了虧損。

其背後的原因是，當時整體經濟處於過剩狀態，企業的生產成本居高不下，生產效率又上不去，陷入兩難境地。

從更深層次看，過去30年的企業體制已經不符合新的市場模式，無法滿足人們對農產品供應提質增效的訴求，為了讓企業重振活力，新希望集團開始了漫長的轉型之路。

為了改變這一狀態，2013年之後，新希望陸續關閉了上百家產能落後的子公司，減員數萬人，控制住成本；同時提升豬料、水產料等高毛利料種佔比。開始在產業鏈的“前端”和“後端”兩端進行發力的戰略規劃。

2015年，新希望又對農牧產業經營方向作出了調整。此後，新希望確立了發展生豬業的戰略方向，採用“公司+規模農戶”等方式大力發展養豬業務，養殖量出現快速增長，到2019年1月，生豬出欄率同比上漲了50%。

與此同時，數字化轉型的問題也擺在這家巨頭農企的面前。此後，一系列科技公司在新希望內部、生態中落地出現。

截至2020年，新希望已經擁有三家研究院、17家數字科技合夥人公司，幾十家數科投資生態公司。同年，騰訊雲宣佈與新希望成立合資公司，雙方聯手推動落地農業網際網路程序，“數字化養豬”不再是空談。

去年的亞布力論壇上，劉永好介紹了近幾年新希望數字化改革的成果。

“說數字化養豬，別人說養豬搞什麼智慧化啊？我認為就是要智慧化。我們現在在好幾個地方做試點，有的試點可以達到土地節約90%、用人節約90%、用水節約50%，效果非常好。”

還有一組實打實資料可以說明新技術給新希望帶來的成本優勢。“新希望模式”下，可以實現1人飼餵10000頭豬，達到國際領先水平，比美國和丹麥的1人飼養2000~5000頭高出一倍有餘，公司養殖成本中的人工費用和其他費用被有效攤薄。

圖片來源：招股書

到2019年新希望的毛利率和淨利率分別為12。07%和7。53%，較前一年分別增加3。34和3。59個百分點。

正如30多年前起家時那樣，新希望在新一輪的技術變革中又展現出了當初的果敢和敏銳。

三、80後掌權者

新技術的引入，不僅體現在經濟效益上，還對公司的組織帶來倒逼式變革。

2013年6月3日，就在新希望集團百病纏身之際，北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、華南理工大學工商管理學院教授博士生導師陳春花正式加入新希望六和。

7月12日陳春花開始對新希望做組織拆分，她將企業的單位“化小”，將公司的四個大事業單元，拆成了40多個業務單元，打造新式平臺，並使新希望六和圍繞農牧產業鏈建立按區域劃分的“聚落一體化”組織。

圖片來源：招股書

此外，陳春花牽頭創立了網際網路金融投資業務和養殖服務雲平臺，重塑了更加扁平的管理結構和高效的企業文化。

為了與新的組織相適應，公司管理層也在逐步走向“年輕化”，敢於向年輕人放權。2013年，62歲的劉永好將集團旗下的農牧上市公司“新希望六和”交到女兒劉暢手中。33歲的劉暢“掛帥”新希望六和後，從業務、組織到文化層面實行了全面改革，推動著整個集團的變革。

而後，董事長張明貴、首席戰略投資官蘭佳等一批“80後”高管密集上任。

現在整個新希望的核心管理團隊平均只有42歲，核心團隊的下一層面則更多是更年輕的80、90後。

管理層年輕化的同時，管理機制也在迭代。劉永好在2018年末的公司總結致辭裡，給新希望總結出了“新機制、新賽道、新青年、新科技、新責任”的“五新”理念。

所謂新機制主要是：基層板塊主要負責“埋頭拉車”，做好經營；二級板塊“抬頭看路”，關注產業方向，引導區域；集團“仰頭看天”，關注方向和戰略定位，輸出公共能力及關注風控。

新機制施行後，新希望總部員工規模縮減到120人左右，這些員工管理著集團散佈在全球的1000多家企業、13。5萬人。

越來越潮、越來越科技範的新希望也成功引起了年輕人的注意。劉暢曾分享過一個故事，她帶著團隊去北京大學招聘時，來了很多學生，甚至一些非北大的應屆生也想辦法擠進會場。“年輕的學生為什麼踴躍地過來？因為他們發現新希望好像不只是做農業的，我們的形象變了。當年輕人進入公司，我們在戰略和組織上都要做安排。好的組織就是拎包入駐就可以，每個人都可以勝任。”

四、總結

如今，新希望已經39歲了。對於一家年近“不惑”的企業來說，40歲可能是一個新“關口”。

七年前，微軟步入40歲大關——在蘋果iOS和谷歌Android前，微軟智慧手機業務舉步艱難，Windows 8頻遭詬病，發展陷入低谷。那時，微軟被業界認定為“創新者窘境”的典型樣本。如今，46歲的微軟熬過了中年危機，並重回巔峰。

新希望今天面臨的衝擊不亞於當年的微軟。根據最新財報資料，2021年一季度，新希望的淨利潤只有1。37億，同比大跌了91。59%。在豬肉價格見頂回落的影響下，不到一年裡，新希望市值已蒸發1196億。

豬週期下行背後，是我們面臨的另一養豬困境——自育種豬、仔豬的能力低。

少有人知的是，我國種豬就像晶片一樣依賴進口，正如晶片對手機的重要性一樣，“豬晶片”是當前我國豬產業亟待解決的問題。而一旦這個問題得到結局，新希望的收入和體量有望再提升一個量級。