中科大少年班高材生送生鮮、改菜場，歷經11輪融資，終成行業第一股

作者丨房煜

丨及軼嶸

圖源丨

每日優鮮

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創業

邦

“創業就是九九八十一難，你放心，一難都不會少。”2020年的新年前夕，每日優鮮創始人、董事長兼CEO徐正在北京的辦公室對人感嘆。那時，前置倉模式還正處在爭議中，有

零售業

大佬直言，前置倉模式是個偽命題。從商業史看，前置倉以

生鮮

為本，而生鮮零售的先烈不計其數。

但僅僅一年半以後，6月25日晚間，每日優鮮以“MF”為證券程式碼在納斯達克掛牌上市，成為社群零售數字化第一股。此時的每日優鮮，業務早已不僅僅限於前置倉。

每日優鮮在本次IPO中總計發行2100萬股（含綠鞋2415萬股）美國存託憑證（ADS），發行價為每ADS13美元。以此發行價計算，每日優鮮IPO募資額約為3億美元，IPO市值為32億美元。

值得一提的是，現有股東中金、騰訊、美國長線基金Davis、元生、元璟均參與本次認購發行，這表明了他們對於每日優鮮長期價值的認可，以及對數字化社群零售市場的看好。特別值得一提的是騰訊投資，從A輪到E輪，連續陪跑每日優鮮5輪融資。“我要感謝我們的股東，正因為你們的長期認可、支援和陪伴，優鮮才能在無論順境逆境之時，都堅持做長期有價值的事。”徐正在現場致辭中說。

徐正是中科大少年班出身，15歲上大學，為人聰穎。30歲那年，徐正帶領的聯想中國區筆記本事業部，一年的銷售規模已經達到300多億元。但是，這樣的聰明人卻放棄了IT網際網路行業，一頭扎入一個與生鮮、社群、倉庫為伍的行業，賣過藍莓、送過水果、致力於改善城市家庭居民吃喝的品質和效率。

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（右1為徐正）

每日優鮮一路走來，從天使輪到最後一次戰略投資，歷經11輪融資，也屬罕見。在外界看來，徐正足夠聰明，且有出色的履歷，同時也能用網際網路思維和工具改造舊世界。似乎是天時地利人和，更容易獲得資本青睞。但是事實上，每日優鮮創業歷程頗為波折。“7年前，每日優鮮誕生在望京的一座居民樓裡。當時的想法很簡單，每日優鮮就是要‘連線優質生鮮的生產者與消費者’，當時我們並不知道這條路能走多久。”徐正回憶說。

社群創業的難度在於場景的複雜性，生鮮零售、數字化、社群商業，每個詞背後都意味著複雜的利益關係和巨大的變數。徐正曾經把創業比作解題，社群零售存在多個解題思路。每日優鮮最終能夠站在納斯達克，和徐正的三個解題思路有關。

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篤定前置倉

徐正在上市活動上表示，在“成為中國最大的社群零售數字化平臺”的願景下，每日優鮮正以“（前置倉即時零售+智慧菜場）x零售雲”模式，多維深耕社群零售，立志讓每個家庭買得省心，吃得放心。這一模式，已經不僅是前置倉。

不過，前置倉仍舊是這一切的起點和根基，即使在擁有沃爾瑪、Costco等世界零售巨頭的美國，每日優鮮也可以自信的說，這個模式是中國企業的創新，是全世界獨有的零售電商模式。而2014年創立的每日優鮮，是目前中國最早做生鮮零售前置倉的企業。

追根溯源，一般認為前置倉最初是服裝企業在物流體系中的一個發貨節點，後來被零售業借鑑用來給小店配貨。但仍舊是B2B模式。但每日優鮮把它應用到了ToC的場景。

每日優鮮的誕生似乎有些偶然。那年，徐正作為佳沃水果事業部總經理，和同事曾斌一起去終端推銷聯想的藍莓，因不能滿足當時的“潛規則”，遭遇冷眼。徐正和曾斌看到好好的藍莓賣不掉，氣不過，於是想要自己創業。

雖然過往經歷有諸多光環在身，徐正還是和聯合創始人曾斌一起，從零開始。每日優鮮最早的種子使用者，都是徐正和曾斌各自的朋友。倆人列了10個行業，在通訊錄裡對應地找了10個媽媽和10個沒有結婚的女性朋友，一起拉了群，告訴她們：“我們兩個開了一個小服務號，從賣點水果開始，請大家多支援。”

就這樣做了幾個月，積累了第一批使用者。根據顧客的反饋，徐正開始系統的思考問題，他發現冷鏈是個關鍵問題。當時的普遍做法是用快遞。但是徐正發現快遞的成本模型對於標品沒問題，水果不行。於是想到了能不能做前置的小冷藏庫。

這個初心在後來過於喧囂的爭議中往往被忽略，那就是前置倉的C端價值在於使用者的便利性。但是還有B端價值，在於降低冷鏈的壓力和負荷。後來每日優鮮的投資方其實看到了這一價值。時代資本合夥人張自權曾經對筆者指出：“前置倉減少了生鮮商品‘在倉’的時間。葉菜在大倉停留3-4小時，就可以到前置倉了。”這樣既不需要長途冷鏈，又可以保證鮮度。

另一方面，前置倉的出現主要解決了消費升級趨勢下，大中型城市裡新中產家庭買菜效率的問題。也就是便利性。“每一代人都有自己的決策方式，一二線城市消費者對時間看得更重，追求的是精彩生活。”徐正說。明白這一點，就可以理解前置倉的復購率其實遠比所謂流量重要。

在每日優鮮成立的2014年，還有一個大伏筆。這一年，外賣市場風起雲湧，從另一個角度切入了和餐食有關的即時配送領域。一方面，這也同步培養了使用者下單，以分鐘為單位計算履約時間的心智。另一方面，也為社群零售的發育提供了先決條件。

社群零售是一個大市場。根據來自艾瑞的報告，2020年時，中國社群零售的規模是11。9萬億，預計到2025年時，能夠增長到15。7萬億，這是一個遠超淘寶起家的女裝、京東起家的3C、美團起家的餐飲的大市場。

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每日優鮮押注的是未來增量。根據艾瑞諮詢資料，2020年，中國社群零售的線上化滲透率是20。9%，到了2025年，它會增長到45。5%，2025年，數字化社群零售的市場規模會達到7。2萬億。可以理解為這是中國未來增量最大、增速最快的一個線上化市場。

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以數字化為綱

“前置倉的關鍵是前置，不是倉。”資深零售媒體人萬德乾曾經專門撰文指出這一點。其實，如果熟悉中國生鮮零售發展歷史的人，可能會想到很多其他名字。很多先行者都或多或少的意識到這個問題，生鮮零售一定要離使用者更近。

社群零售是個苦活累活，也是在2014前後，社群O2O曾經火過一陣。但是這些以吃苦勤奮為賣點的社群跑腿業務，最後都夭折了。生鮮領域也是如此，比如北京的青年菜君，選擇在地鐵口人流密集的地方做配送履約，這其實也可以看作是自提模式的先行者。可惜，這些公司大多已經銷聲匿跡。

究其原因，是因為社群商業是個難以標準化複製的場景，使用者需求多元而碎片化，導致履約成本奇高。如果僅僅做生鮮，難度在於供應鏈。如果僅僅做社群服務，難度又在於訂單的不穩定和分散化。總之，使用者滿意度和成本效率之間，總是無法取得最優解。

當年的學霸徐正知道，複雜的題目就需要更立體的解法。前置倉模型曾經被高榕資本稱為“機器貓”模型，認為最終是給社群居民生活提供一站式服務的“萬能倉”。這就意味著前置倉麻雀雖小五臟俱全，它的供應鏈節點，也是物流配送起點，同時還是社群場景需求的收集者。

如果沒有用數字化的思路為基礎，前置倉無法走到今天。

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得益於過去的經歷，一開始徐正就堅持選擇用AI演算法來解決問題，哪怕剛開始機器很傻瓜。但事實證明，這是物種的差異，就像一隻老虎出生只有貓咪大小，但是最終會長成一個龐然大物。

一個數字變化可以證明後臺演算法在商品層面帶來的質變，2018年每日優鮮的商品庫SKU為1500種，2020年增長了100%。要知道，每日優鮮和大賣場不同，是分散式庫存（即庫存的精確顆粒度是在社群小倉），而大賣場只要保證大倉的庫存精確就可以。SKU的100%增長，如果沒有數字化手段，是不可想象的。

從投入上看，每日優鮮搭建了一個超400人的技術團隊，這樣的技術人員投入，在中國零售公司裡並不多見，此外，每日優鮮每年對技術的投入高達數億元。

目前，每日優鮮已經對生鮮選品、訂貨、質檢、運輸、庫存、配送、營銷等全環節300多個模組，做出了A1-A5的智慧化分級，補貨決策、採購決策、存貨週轉管理決策的自動化率均在85%以上。

而這種數字化的基因，也為今天每日優鮮的進一步轉型打下了基礎。

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改造菜場從C到B

2021年，前置倉另一頭部玩家叮咚買菜在開城數和前置倉規模超過每日優鮮。但是，誰也沒有想到，每日優鮮的招牌卻出現在青島的一家菜市場裡。幫助政府改造城市菜市場成為每日優鮮的第二戰場。這一業務板塊拼圖的出現，出乎很多人意料。

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這一動作，起初被認為是順應政府的號召。2018年以後，前置倉的龍頭企業似乎都陷入了一段時期的低潮。特別是2020年社群團購風起雲湧後，似乎前置倉會進一步被邊緣化。

但是就在2020年7月，每日優鮮拿到新一輪4。95億美元融資。本輪融資由中金資本旗下基金領投，工銀國際、騰訊投資等其他機構跟投。其中騰訊投資已經連續多輪跟投。這一輪投資方的特點之一，是除了騰訊投資外，國字號資本聚集。

每日優鮮合夥人兼CFO王珺在融資後說，“這些錢能幫助我們在未來幾年繼續投入在技術端，把我們這套數字連鎖系統做大做強，今天我們可能用五年把1000多個倉做好做透，未來希望這套數字化連鎖每年都能開出更多倉，且開出來就能做好做透”。

這裡提到了“數字連鎖系統”，和社群團購戰局中的美團拼多多等網際網路玩家高度依賴補貼不同，每日優鮮雖然仍舊存在虧損，但是融資更多的是打造數字化系統。一般來說，如果第三方公司做數字化系統，向外輸出是較好的結果，典型就是現在多點做的事情。但是每日優鮮花錢打造“數字連鎖系統”，除了自己用，還能幹嘛？

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每日優鮮投資方之一、時代資本的合夥人張自權曾經說過一段現在看來頗有深意的話，他堅持認為，在B2C電商領域出現了京東，那麼在即時零售領域應有對應的自營電商業態，這就是每日優鮮。

不知道徐正是否真的用京東的模式對標過，今天京東是以自營B2C電商為主的平臺，但是同時也有第三方的業務，這是否也給了每日優鮮啟發？

在每日優鮮青島“優鮮菜場”鞍山二路店，創業邦看到，這家翻新改造後的菜場，共有200多個商戶入駐，經營商品類別涵蓋蔬菜、水果、水產、乾貨等10000個SKU。菜場同時也有諸多門店租戶，經營文具、半成品等其他類目。

截至2021年5月31日，每日優鮮在14個城市與54家菜場簽訂了運營協議，正在運營的有33家。優鮮菜場主要是在購物環境、硬體設施、軟體數字化等方面做出提升和改進，並透過微信小程式，提供線上下單到店自提服務等。

優鮮菜場的出現，一方面是切中了城市生鮮流通體系改造的需求。因為每日優鮮改造的都是面向普通消費者的市場，而不是批發環節。這個環節的改造是政府需求同時又需要市場力量介入的。

另一方面，每日優鮮也終於像京東一樣，找到了自己的第三方平臺模式載體，雖然，並不是前置倉。

在2021年，每日優鮮還和騰訊合作，啟動零售雲業務，旨在透過智慧線上線下全渠道營銷、智慧供應鏈管理和門店到家能力，賦能超市、菜市場和本地零售商等廣泛的社群零售參與者，幫助他們以數字化方式快速啟動並高效運營自身業務。

每日優鮮的零售雲是一個面向社群零售行業的SaaS化平臺，是每日優鮮數字化運營核心能力（即智慧零售網路RAIN）的外溢。這也意味著，每日優鮮有可能也成為一家社群版的“多點”。

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不是終點

在敲鐘現場，徐正特別感謝了自己的員工。“我要感謝我們的員工，你們苦過、累過，但從沒有懷疑過、退縮過，大家一群平凡人，就這樣幹成了社群零售領域裡的非凡事。”

一位每日優鮮員工曾表示，徐正對於工作要求很高，有時候大家都會去嘗試不同的新業務，這被稱為借假修真，哪怕事情不成，鍛鍊隊伍也可以。工作中難免會有不適應和低潮。

每日優鮮內部有個詞“黑暗隧道”，意指每個人都會經歷的低谷，穿過就好了。而IPO對於每日優鮮這家公司而言，也意味著它走過了“黑暗隧道”。

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走向資本市場之後，每日優鮮所做的社群零售模型才會被更多人理解和接受。

雖然出生就具有數字化的基因。每次徐正和每日優鮮遭受質疑的時候，支撐徐正走下去的，還是對商業常識的堅持，以及在生鮮一線摸爬滾打的積累。這也是徐正能夠在這個行業最終立足的原因。

身批網際網路數字化的外衣，每日優鮮仍舊處在一個接地氣的辛苦的行業。即使上市之後，運營水平高低，仍舊將決定每日優鮮的未來表現，用徐正的話說，“手一鬆一緊，五個點沒有了”。

在業務層面，徐正始終堅持前置倉復購比拉新重要，提高客單價是前置倉走向盈利的希望。在知識儲備層面，徐正可以熟練的說出不同水果的品種、特點、超市陳列規則，如何避免損耗。他還會和人討論大賣場裡菠蘿究竟該不該切開賣的細節問題。而一切業務討論的核心答案是，做零售業，一定要懂細節，要會算帳。

正因此，徐正會有底氣在這個“彎腰撿鋼鏰的行業”走下去，有人拿著每日優鮮的財務資料與他爭論，他會說，“全世界的零售公司，平均毛利20%，淨利1-3個點。”至少上市時，每日優鮮的毛利水平是19。4%（招股書），已經基本達到世界平均水平。

在大公司打過工的徐正曾經說過，他不想做小打小鬧的生意。但是每日優鮮長成今天模樣，或許也是他創業之初無法預料的。而未來的每日優鮮，或許仍舊會繼續變化。就像徐正在致辭中說，“把納斯達克的鐘聲當做再出發的發令槍，社群零售數字化已經來到大爆發的前夜，讓我們繼續深耕社群零售，繼續完成我們的使命。”