華為國際化親歷者訪談（上）

訪談人：

田濤，華為高階顧問

被訪談人：

張順茂，1992年加入華為，現任Cloud & AI BG戰略月產業發展部部長

訪談時間：

2014年5月27日

一次缺席的審判：從“有罪”到“無罪”

田濤

：任總說你在拉美有個故事很精彩？我不知道你願不願意說？

張順茂：

這個故事是我在2010年因為一個專案而被公司缺席審判“有罪”，戴了三年緊箍咒，2012年專案結束後，贏利情況很好，再次被缺席審判“無罪釋放”。

事情是這樣的，T客戶是歐洲一個很大的跨國運營商，主要業務是在歐洲和拉美地區。在拉美地區，T客戶和A客戶一樣，是排名前兩位的運營商。僅就拉美地區而言，T客戶使用者數比A客戶少一點，但從全球來看，T客戶使用者數比A客戶更多。2009年我們和T客戶有一個很大的框架專案，當時T客戶遇到了一些困難，在溝透過程中，T客戶提出了一個新的商業模式——UFF（預付費），就是我們要先給客戶一些錢，然後客戶承諾給我們一些市場。這個模式的框架協議時間週期是三年，我們算了一筆賬，假設給他100元，那麼我們要拿多大的市場才能把這100元給掙回來。經過一系列的談判，我們最終達成了三年的框架協議，包括三年的價格，以及我們所要的產品區域和國家。也就是說，我們先付給客戶一些資金，客戶則必須在接下來的三年內把這些價值市場給我們，而且在三年內要維持同一價位，不能要求我們降價。這是一個新的商業模式，但公司認為我們這個合同風險太大，感覺我們怎麼把公司出賣了，人家沒有給我們專案，我們就給了人家錢。

田濤

：涉及哪些國家？

張順茂：

涉及拉美很多國家，如墨西哥、委內瑞拉、哥倫比亞、厄瓜多、秘魯、阿根廷、智利，只有巴西不在裡面。這個合同要點是什麼呢？是我們透過這個框架協議，拿到了價值市場，拿到了很多合同，但是公司認為我們還沒有拿到專案就把錢給了對方，風險太大。

田濤

：你們是經過測算了的？

張順茂：

是的，我們進行過多次仔細的測算，全部都算好了。其實整個談判過程，除了老闆、孫總不知道，其他公司領導都知道，而且專案也按規定走了公司的流程，只是過程中有些小修改、小的合同變更沒有彙報。後來，公司追究了一個小修改的地方，連我都不知道，專案組自己就定了。因為我那時是片總（片區總裁），不一定每個細節都要我批准。2010年合同剛開始執行的時候，遇到了一些困難。雖然合同是和集團談的，但整個框架合同要到每個國家去執行，在落地的時候，各個國家子網都從自身角度出發，認為利益都被集團拿走了，最後讓各個子網來買單，所以各國子網都有牴觸情緒，不願意買單。因此，在各個國家執行的時候需要一個磨合的過程，有點拖沓，我們的銷售收入沒有按期進來。但是，按照合同要求，2010年我們要支付一大筆錢，這讓公司感覺到我們把公司給出賣了，這個專案的風險太大。所以，以張順茂為首的骨幹人員必須受到懲罰：股票、工資、職級都凍結。

田濤

：凍結到什麼時候？

張順茂：

到專案完成。這個合同有效期是三年，2009年談的，執行期是2010年、2011年、2012年，三年結束。

田濤

：這三年期間，你的股票分紅有沒有？

張順茂：

凍結了，但還在分紅。

田濤

：工資呢？獎金呢？

張順茂：

工資還有，獎金肯定少了，股票凍結，不能拿走，萬一沒把合同執行好，讓公司虧損了，就要拿股票做抵押。但是事實上我一直都很有信心，風險在理論上存在，但合同簽得很有保障，專案組執行也很有力度。每個月我都會跟各個國家子網的人開會討論合同落地進展。我是被缺席審判“有罪”，但其實我一點都不緊張。

田濤

：沒跟你談，就這麼定了？

張順茂：

談了，“定罪”的時候我不在場，在“判決”後告訴我“有罪”。我一直認為這個合同談得非常好，我們測算得很清楚，結果也確實如此。2012年，合同執行得非常好，很完美，全部完成了，我們要的那些價值市場也全部拿到了。在我看來，這是一個非常具有戰略意義的專案，因為這個框架協議，徹底改變了我們在拉美地區的格局，全面打開了拉美市場。

田濤

：但是公司做出這樣一個處罰決定時你怎麼想？還有你的隊伍裡大家怎麼想？

張順茂：

隊伍沒有受到什麼影響，主要是我、王盛青、周信謀受到影響。

田濤

：情緒上有影響嗎？

張順茂：

我們談了這麼好的一個專案，卻被認為“有罪”，認為我們把公司賣了，心裡當然會有點不高興。當然從理論上看是有風險的，錢已經給了客戶，萬一這個專案不能按照合同執行怎麼辦？但事實上，我們在合同裡面寫得非常清楚，從法律上講我們已經把各種風險都考慮進去了。

田濤

：假如有國際經濟形勢或者拉美的經濟情況出現突發性的惡化，那該怎麼辦？

張順茂：

就委內瑞拉而言是很有可能的，因為委內瑞拉動盪得比較嚴重。但這個專案不止委內瑞拉一個國家，整個拉美地區的主要國家，如墨西哥、哥倫比亞、智利、阿根廷、厄瓜多、秘魯等都包括在裡面，不大可能全部都出問題。

田濤

：你是對形勢有充分的研判、有自信的？

張順茂：

是的，而且我們把T客戶在各個國家子網的地圖都畫出來了，我們的地圖是指裝置覆蓋的地圖，哪些地方需要建設，未來幾年需要怎麼建，我們都很清楚，我們要的這一塊是最有價值的區域。

田濤

：退一萬步，如果這個合同真的執行失敗了呢？

張順茂：

那我被綁的這些股票可能就沒了。

田濤

：你也心甘情願？

張順茂：

如果公司做出這樣的決定，我也只能接受。當然，如果真的走到這一步，我也可以和公司討論。為什麼呢？因為專案的整個過程是透過公司審批的，符合公司規定的。

田濤

：合同執行得比預期還好，公司給你們獎勵了沒有？

張順茂：

沒有，專案執行完了，這個故事也到此結束了。我再次被缺席“審判”，那天我又不在場，我知道有這個會的，但是並沒有通知我參加。公司財委會上做出了正式的決策，會議對這個專案做了一個總結，一切都很完美，把我們的緊箍咒解除了。

田濤

：你們有沒有對這個專案做過文字總結？

張順茂：

公司審計部對這個專案進行了三四次審計，以調查專案的決策過程到底是怎樣的、專案是否經過公司流程審批。調查結果顯示，90%的流程是合規的。中間確實有一些小的調整、變更，沒有向公司彙報。但這屬於流程遵從方面的問題，並不是原則性的錯誤。

田濤

：你在拉美待了多久？當時對於這件事情，你能接受嗎？

張順茂：

5年。這是我從自己的角度看，但是從老闆的角度看，性質不一樣，所以後來我也理解了。

田濤

：從他的立場，他是一個什麼樣的思路？

張順茂：

後來我換位思考，站在老闆、公司的角度看，理解了他的做法。因為那段時間公司正好在抓合同質量，藉此來降低公司整體的運營風險，而我們這個專案，正好成了合同風險太大的典型。

田濤

：他要借你來推動合同最佳化的事情。

張順茂：

我記得當時老闆還專門說了一句話：殺猴給雞看，不是殺只小小毛毛蟲嚇唬大家一下，而是要殺一隻大的。我就是這隻被殺的猴。那些小雞看到把猴都給殺了，就別幹這些壞事了。從老闆的角度看，抓個典型，然後把合同質量改進、提升了，讓大家重視合同質量的提升。

田濤

：我聽好幾個人這麼講過，說他（老闆）其實有時候批評人，開始沒認識到批錯了，批的時候是真批錯了，後來他也認識到批錯了，但他就是揪住這件事始終在說。你跟他這麼多年了，你覺得這是不是他的一個特點？

張順茂：

我覺得並沒有誰對誰錯，只是因為出發點和立場不同。比如像我剛才舉的例子，我們更多的是從自己執行的角度來看這件事情，我的合同最後執行效果很好，也遵守了公司合同的審批程式，你怎麼能批我呢？從我的立場來看，老闆你批我批錯了吧！但是從老闆的角度來看不是這樣，他看待這個合同的出發點不是看流程合不合規，也不是看未來是不是把錢掙回來了，而是看你籤的合同風險太大，他批的是這個問題。所以要理解他關注的重點是什麼。你認為他批錯了，是因為你從你的角度出發。從他的角度而言，其實是藉此在說一個問題。

田濤

：好幾個人跟我講，包括級別更高的人，說老闆就某一件事借題發揮，持續說好幾年，實際上他也知道可能把人批錯了，但是他要借這個事情立一個樣板，是這樣一個特點嗎？

張順茂：

橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。所以說，立場和出發點不同，看待問題的結果也不同。從我的角度看，他說的可能不一定是正確的，但是從他的角度而言，他是在講一個道理，講一個問題，透過這個案例告誡全公司應該怎麼做。

田濤

：咱們再研判下，回到剛剛那個問題，真要說這個合同執行得不理想，公司會真的把你的股票那麼處理嗎？歷史上有沒有過這樣的問題？

張順茂：

我不知道最後的結果會是什麼，歷史上確實有過對錯誤的事情處以很嚴重的罰款，但不是針對我這個，我估計如果這個專案真的執行得很差，一定也會有很嚴重的處罰。

田濤

：也有人講，他是喊得很厲害，說的時候手高高舉起，真要處理的時候，還是處理得很人性化的，就是輕輕打下。

張順茂：

大多數情況下是這樣的，也有少量處分得很嚴重的個案。

田濤

：印象中有哪些比較典型的？針對別人的？

張順茂：

比如員工坐商務艙的事情。按照規定，一般員工只能坐經濟艙，但中國區有一大批人經常坐商務艙，他們的領導給他們報銷了。因為這個事公司對好幾個高階幹部，做了很嚴重的處分。有人被罰了100萬元，有人被罰了80萬元，有人被罰了50萬元。

田濤

：真罰了？

張順茂：

確實罰了，為此公司還發了正式的檔案。還有一起俄羅斯的案例，讓公司損失很大，處分得也比較嚴重。相比之下，2012年“判決”我們“無罪”的時候，我們的這個專案不僅沒有任何損失，而且商務狀況非常好，後來的格局也非常好。我剛去拉美的時候，你知道老闆說了句什麼話嗎？2007年，我在墨西哥，老闆去考察時說：“為什麼喜馬拉雅山上的水就流不到墨西哥？”他的意思是我們有那麼好的產品，那麼高質量的東西，連歐洲都流到了，西歐都突破了，怎麼就不能突破墨西哥呢？那時墨西哥市場基本沒有突破，銷售很差，老闆批評我們拉美片區是全球最落後的、最小的片區，所以說“為什麼喜馬拉雅山上的水就流不到墨西哥”。

田濤

：你是2008年去的？

張順茂：

我是2006年年底去的。被老闆批評以後，我就在辦公室後面掛了一幅巨大的油畫，畫的是喜馬拉雅山的水流到了墨西哥。這幅畫是我花了2000元在深圳大芬村找畫家畫的。我將它掛到我的辦公室，是想用它來激勵我們，提醒我們一定要讓喜馬拉雅山的水流到墨西哥來。當我離開的時候，墨西哥，甚至整個拉美地區（除巴西以外），都已經是全球貢獻利潤最高的地區部之一。

靠近世界首富 全力突破大客戶

田濤

：你去拉美地區的時候，當時公司在那裡是什麼樣的格局？

張順茂：

業務基本上是在巴西，其他地方很少。

田濤

：巴西似乎比較複雜，一會兒再談談巴西。

張順茂：

2006年我去的時候，華為主要的業務在巴西，除了委內瑞拉有一點，其他地方基本上很少。所以當時我們的格局基本上是一窮二白，無線剛剛突破巴西，只有一點固網。

田濤

：那個區域總共人口是多少？

張順茂：

5億。我走的時候收入差不多是50億美元。

田濤

：講幾個故事？

張順茂：

我覺得業務之所以能夠成長，最主要的是這幾年裡，我們在大T（運營商）和價值區域市場取得了重要的突破，讓這些客戶和區域市場成為我們穩固的產糧區，我離開以後，這些區域還年年都是利潤貢獻大戶。比如我剛才說到的在拉美地區排名前兩位的兩大巨頭A客戶和T客戶。2006年我去的時候，華為在當地只有一個關係比較好的V客戶，其他的基本上沒有。但是經過我剛才談的這次硬仗取得突破之後，形勢完全改變。用客戶的話來說，我們現在在拉美市場，已經變成monster。什麼意思？大怪物。客戶說：“我們整個市場怎麼都被你們給佔有了，你們站在我們面前就是一個monster。”說我們份額太大了，而且佔據的都是核心的價值區域。還有一個客戶就是A客戶，是拉美地區最大的運營商。但是我去的時候華為在墨西哥基本上沒有什麼業務。

田濤

：就是曾經的世界首富的那個？

張順茂：

對。剛到拉美時，我是在巴西駐紮，因為當時我們的業務主要是在巴西。但為了突破A客戶，不久之後，我就把片區總部搬到了墨西哥。為什麼呢？目的很明確，就是要拿下A客戶，靠近他，因為他們的總部在墨西哥。

田濤

：他成為世界首富主要是由電信起家的，是嗎？

張順茂：

對，主要是因為電信。在拉美地區，我們如果真的要把業務做起來，就必須要突破A客戶，而要突破A客戶就必須靠近他，才能瞭解他、服務好他。所以我很堅決地把片區總部從巴西搬到了墨西哥。片區總部搬過去後，人和資源也就開始聚集起來，為我們服務A客戶提供了更有力的支撐。經過幾年的積累，我們大大小小做了很多專案，由小到大，慢慢突破，到我離開的時候，華為已經成為A客戶第二大供應商，第一是E公司。我們從原來的一片空白，變成A客戶第二大供應商，這一突破也是具有重要意義和價值的。

除了兩大巨頭，還有兩個客戶規模相對較小，但對我們也有很大的價值，一個是M客戶，一個是N客戶。同樣，每個客戶都有很多故事。M客戶總部在歐洲，在拉美地區有六個子網。之前我們和M客戶曾經有過一點點合作，但2008年之前因為一個專案跟他們發生了一些糾葛，合作已經完全停止了。2008年，3G來了，利用這個新的市場機會，我們又和M客戶開始洽談合作。透過努力，我們把M客戶在5個國家的3G專案都拿下了。還有一個小T叫N客戶，在拉美地區有5個子網。2008年到2009年，N客戶正在進行轉型，它原來是一個專門做叢集的運營商，要從窄帶叢集向3G寬頻叢集轉型，我們跟他們做了一個很好的聯合創新方案，在WCDMA上搞叢集通話（push to talk）。

當時N客戶還想把E公司引進來，但因為這個產業鏈並不成熟，所以E公司雖然嘴上表態支援，但並沒有真正的產品和動作。只有華為真正給使用者做出來了他們需要的產品，而且我們的效能也超出了他們的期望，叢集通話一按就要發出聲音來，1。5秒內這個聲音要傳到通話的另一邊去，而我們做到了1。3秒。起初，我們是在秘魯開了個小小的試驗網，效果很好，使用者非常高興，之後進行全網的招標時，我們全部拿下。為什麼我們的市場格局好？可以看到，在拉美地區，“兩大兩小”打下了堅實的基礎：在T客戶我們份額第一，在A客戶我們份額第二，另外兩個相對小一點的也全部都是我們的。我們格局能不好嗎？

田濤

：E公司原來在那兒地位很穩固，為什麼最後不行了？是什麼問題？

張順茂：

我們一個個看，還是以這4個客戶為例。T客戶因為做UFF專案，E公司基本上沒有參與，它沒有接受新的商業模式。

田濤

：這種商業模式像E公司不會接受吧？

張順茂：

它不接受，所以沒有參與。

田濤

：因為它是上市公司？

張順茂：

也不是因為它是上市公司，事實上有十幾家公司參與了這個專案，其中也有上市公司。E公司之所以不參與，是因為它是市場的老大，還是想按原來的方式做。而我們屬於新進入者，必須要創新求變，所以我們接受了新的商業模式，最終的結果也證明這一選擇是正確的。

我們透過跟A客戶合作的一些技術創新，得到了其他客戶的認可。例如我們的SingleRAN就起到了很大的作用，A客戶非常認可SingleRAN，我們也因此獲得了很大的新的市場份額。另外，在服務方面，我們也大大超出其他廠商，為客戶啃了好多硬骨頭，贏得了他們的信任，所以後來客戶也給了我們不少合同。M客戶3G轉型那一次，M客戶原來也是E公司的客戶，但因為E公司給他們的服務條款太霸道、太苛刻，所以M客戶非常生氣，放棄了與E公司的合作，而我們則把握住了機會，把M客戶贏了過來。N客戶的專案，則是E公司做了口頭承諾，但是它沒有做出實際的產品，而我們做出來了，所以我們贏得了這個客戶。

商業模式創新、技術創新、更好的服務、更及時的響應、獨一無二的產品等，可以看到，贏得每個客戶的背後，華為都有獨到之處。

田濤

：這幾個獨到之處我看你每一個都總結出來了，但是背後有沒有產品的優勢，像SingleRAN？

張順茂：

有。產品的優勢表現最突出的在與A客戶和N客戶的合作上，N客戶的叢集通話全套系統只有華為做出來了，沒有別人能做，包括終端我們都做出來了。

田濤

：價格優勢呢？

張順茂：

可能有人會覺得我們為了搶佔市場，會大打價格戰。但事實上，在商務方面我們談得都很好，保持了合理的利潤。為什麼呢？因為在拉美地區原來E公司市場份額太高，它一直在一個很高的價位上。為什麼M客戶對它很生氣，就是因為E公司站在了很高的價位上，又很傲慢。我們進去後，談了個合理價位，客戶很高興，服務再跟上，客戶就非常滿意了。事實上，包括T客戶，我們在拉美地區拿到了那麼多市場，並沒有向公司要一分錢補貼。那一段時間，公司是鼓勵搬遷的，有搬遷補貼，但是我們並沒有要一分搬遷補貼。

田濤

：這裡面有沒有一些讓你印象特別深刻的故事？

張順茂：

很多。印象最深刻的就是剛才說的UFF專案，我腦袋上被戴了一個緊箍咒，而且一戴就是三年。另外，為了A客戶，我把片區總部從巴西搬到墨西哥，又有一個小故事。把片區總部搬到墨西哥，人自然就多起來了。2009年，公司正是經營比較緊張的時候，條件不是太好，狠抓人均效益。公司一個領導到墨西哥來考察，就問：“你們市場沒做開，怎麼人越來越多了，你們都堆在這兒幹什麼？市場做不開，你們能養得活自己嗎？”還說：“你們墨西哥這塊兒不賺錢，還搞這麼多人在這兒，你看你們人均效益多低啊，張順茂在這兒怎麼搞的？”但事實上，當時為了突破墨西哥市場，我把片區總部搬了過來，自然就顯得人多了，因此就被公司領導狂批了一通。屋漏偏遇連夜雨，那時又發生了一個小插曲，墨西哥爆發豬流感，口罩被搶購一空，十分短缺，在墨西哥根本買不到口罩了，所以就呼喚公司的“炮火”給我們運800個口罩來。

田濤

：你當時是800人？

張順茂：

你看老闆跟你的第一反應一模一樣！老闆聽了這件事以後說：“張順茂撒謊，他剛告訴我有500人，結果要800個口罩，原來他們有800人。”其實除了自己的500人要，有客戶要、合作伙伴要、保姆要、司機要，我不能讓在500人周圍工作的那些保姆、司機、合作伙伴感染上了。800個只是我要的第一批口罩，後來我還要了2000個。我那時承受了很大的壓力，因為這個市場還沒有做開，我把片區總部搬過去是為了靠近客戶、把客戶做開，沒有足夠的人，你肯定是做不開的。

田濤

：他直接跟你對話了沒有？

張順茂：

沒有。

田濤

：那你怎麼知道他罵你？

張順茂：

我也沒有聽到他罵我，他在公司別的場合罵人的時候，有人給我傳話的。

田濤

：你也沒解釋？

張順茂：

我解釋了，解釋後又被罵了一通。

田濤

：這時候他聽不進去。

張順茂：

然後我就寫了一個郵件給公司。當時我真的很冤枉，怎麼會因為我要800個口罩，就說我有800個人呢？我就寫郵件發給老闆，把事實說了一下，說明我為什麼要800個口罩，實際上有多少人。結果聽說後來老闆又很生氣，說我還發個郵件過來反駁他，後來我就乾脆不理這事兒了。

田濤

：這個很能反映出他的個性。那最終你走的時候你們有多少人？

張順茂：

墨西哥500人，整個拉美地區我們有3500人左右。我去的時候拉美地區有2000人。

田濤

：2000人支撐的是價值8億美元左右的合同？

張順茂：

我走的時候是3500人左右，支撐價值近50億美元的合同。

田濤

：現在有多少？

張順茂：

現在我估計他們合同金額肯定超過50億美元，光巴西的都有15億美元了，其他地方加起來在55~60億美元，我估計有這個數。

三千基站入巴西，險些驚動“中情局”

田濤

：中午跟老闆吃飯的時候我還聽他說，巴西做了13年才扭虧。

張順茂：

是的。

田濤

：巴西的合同檔案，大概一年就9萬多份，相當於華為整個合同檔案的一半。巴西市場到底是什麼問題？

張順茂：

巴西市場最主要的問題就是稅制、法律太複雜，老闆說巴西的合同檔案就佔整個公司合同檔案的一半，知道為什麼嗎？在巴西如果要把貨拿去安裝，從這個州運到另一個州，因為各州的法律不一樣，稅制也不一樣，都得開發票，我們叫作貨票同行。比如一個箱子從這裡運到那裡，就得有一張發票，交一次稅。總之，箱子從這兒到哪兒去都得有一張發票。這是一個最典型的例子，能夠說明巴西市場為什麼要那麼多發票、那麼多PO（採購訂單），這也造成檔案特別多。華為公司全球都上了ERP（企業資源計劃）系統，做合同的自動管理，但就是巴西搞不了，直到我離開的時候，2011年巴西才開始上線試行ERP，僅處理這些合同檔案都要60多人，高峰期有100個人，下PO、寫合同檔案、寫發票，因為你要把貨物從這裡運到那裡，要向政府申報，申報的時候還要把發票拿去交稅，發票、稅單給了你之後，你才能訂在一起，跟著貨一塊從這兒運到那兒去。這只是巴西法律複雜的一小塊。另外各種各樣的稅務、稅收也特別複雜，州稅、地稅、跨境稅等。

田濤

：總的稅率是多少？

張順茂：

總的稅率百分之二十幾、三十幾、四十幾的都有。後來我們為什麼要在巴西做本地生產，就是為了解決高稅率的問題。做本地生產你還不能做簡單組裝，SKD（半散件組裝）還不算，一定要做CKD（全散件組裝）。CKD是指要做電路板級的生產，只有這樣才可以享受巴西本地生產的那種稅率。否則進口稅特別高，甚至可以到50%以上。

田濤

：公司在那兒建了製造廠？

張順茂：

我們是用外包F公司做的本地生產。

田濤

：這是巴西市場的第一個問題，法律或稅制是最複雜的。第二個呢？

張順茂：

第二個是，量大、距離遠，距離遠就造成了一系列的問題，運輸成本、如何滿足客戶的響應速度等。距離遠是現實情況，但客戶不管你距離遠近，他今天決定了幹什麼事，明天就希望你把貨運過來，國際上通行的是兩個星期到貨，但是我們走海運要兩個月的時間，兩個星期根本無法實現。那怎麼辦？只能囤貨！囤貨就是成本，而且囤的貨也未必是他要的，那就會造成退貨、跌價等損失。假設說使用者要的東西我們沒有囤貨，那怎麼辦？空運，空運成本要比海運高很多。我們2006年不惜一切進入巴西，幹V客戶那個GSM專案。那個專案對我們來說太重要了，是第一次行動網路突破T客戶，所以公司作為一個大的戰略專案，董事長親自掛帥，一定要把這個專案交付好。客戶要求的時間就是在聖誕節前放號，業務網路開通，而我們拿下專案的時候是7月。3000個基站中大部分是Turnkey工程，短短5個月，時間十分緊張，這麼龐大的一個網路，而且離那麼遠，如何在要求的時間內把產品運到巴西，這是一個巨大的考驗。據客戶後來開玩笑說美軍情報系統都注意到了，怎麼從中國海運、空運（大部分是空運）了那麼多機櫃過去，全是到了巴西？這些大箱子裡面裝的是什麼？

田濤

：除了基站還有別的吧，鐵塔這些？

張順茂：

鐵塔也有。

田濤

：鐵塔也是從中國運過去的嗎？

張順茂：

基站都是從中國運過去的，但鐵塔有的不是，有的是。另外，當時我們的分散式基站還沒出來，有大量的饋線。饋線也很重，四五十米高的鐵塔，需要很多的饋線。

田濤

：3000個基站總共包了多少艘船？

張順茂：

具體數量沒有統計過，因為不是一次運的，是分多批運送的。

田濤

：3000個基站，從中國運過去的這些裝置，加起來你估計多少噸？

張順茂：

不知道有多少噸。因為不僅僅是基站，還有比基站更重的饋線、蓄電池。

田濤

：如果說是同時要運輸這些東西，會不會得幾十艘船？

張順茂：

集裝箱同時運的話10艘應該有。運輸場面很壯觀，在那麼密集的時間內，從中國運輸了那麼多東西到巴西，這就是成本，因為距離遠造成的一系列成本。我們在國內或附近很快就能響應，但是在巴西我們響應不了，就造成了成本。阿根廷市場為什麼沒有這麼嚴重的問題呢？因為阿根廷市場量小，規模小，不像巴西市場規模大。量小我們還可以反應得過來，量這麼大就反應不過來。所以，第二個主要的問題就是距離遠、運輸成本高。

田濤

：你囤貨有沒有出現過比較大的問題？

張順茂：

有，當然有。經常出現這種事，囤了又退，退了又存，發了貨過去，貨不對板，拆了重新組裝，組裝完了後不可能100%匹配得上，一大堆拆了的機器放在那兒不知道該用來幹什麼，對不上。因為來不及，客戶急著要，又找不到現成的東西，只能在現場用現場的辦法，活人不能被尿憋死，有什麼裝置在現場就把它拆了。

田濤

：在現場再重新組裝？

張順茂：

現場重新組裝。但馬上問題就來了，這幾個站點組裝完後，發現拆掉的站點無法恢復，這也是損失。

田濤

：E公司怎麼解決這個問題？

張順茂：

E公司很早就實現了本地生產。我們是後來才開始搞本地生產，本地生產還是我去了以後推動著搞起來的。2006年我到巴西后，開始推動他們搞本地生產，到2007、2008年才開始做起來。後來我到了墨西哥，又在墨西哥推動本地生產。墨西哥也很遠，雖然比巴西好一點，但距離也很遠。這也是一個故事，當時老闆又問了：“墨西哥？一分錢銷售額都沒有，搞什麼本地生產？很大的風險吧。”市場都沒有突破就在這兒搞本地生產幹什麼？這又是一個死迴圈，你不搞本地生產，就響應不了客戶要求，響應不了客戶要求，客戶就不給你訂單。這就是一個惡性迴圈，你想讓客戶給你訂單，你就得給他信心。但是我並不是一下把所有的產品都搞本地生產，而是先搞最容易突破的，我們最主要要突破的ADSL寬頻產品先搞本地生產。

田濤

：這個也是屬於代加工？

張順茂：

也是代加工，同一個廠家搞的。

田濤

：像這樣的情況，公司得投入多少？

張順茂：

我不知道，這是供應鏈去搞的，彭智平去建的，我只給他們提要求，他們供應鏈就派人去啟動了，立項的時候老闆質疑了一下。後來，我還是說服彭智平搞起來了。

田濤

：這種現象我覺得很有意思，一方面他發這樣的牢騷，但是另一方面他又允許你們幹了。

張順茂：

他這是默許了，要是我們幹砸了那就完蛋了。當然，最後的結果是很好的。我們的文化不是快速響應嗎？如果我不這麼幹，本地客戶的要求我們就無法快速響應，整個拉美北的客戶服務水平都會很低。

田濤

：公司鼓勵這種在一線的指揮官的自主權嗎？

張順茂：

我是提出了要求，向公司申請，公司收到這個申請後，就開始評估，開始質疑，考慮可行性，折騰了一陣子。當時考慮是放到墨西哥，還是放到巴拿馬。如果靠近墨西哥，那麼本地的需求量能否滿足這個工廠的要求？後來沒想到，這個生產線不僅可以供應整個拉美北的需求，甚至可以滿足美國市場的供應需求。經過一段時間的評估，專案就立下來了，之後墨西哥市場的量就開始迅速上漲。

田濤

：你的戰略、遠見，還有運氣都好。

張順茂：

運氣還是有一點的，但主要的是你把客戶服務好，他就會信任你，就會多給你訂單。

田濤

：巴西市場的第二個問題就是成本，包括運輸成本，還有沒有第三個、第四個問題？

張順茂：

第三個就是剛才說的IT系統，我們不說人的問題，因為人的問題很難說，十幾年來巴西市場換了那麼多高級別的幹部都一直虧損，不能說十幾任幹部都是一塌糊塗的。實際上，巴西曆任代表都很優秀，像張平安、王維濱、李柯，那麼我們就需要找一找客觀原因，比如IT系統的問題，這個是事實存在的，沒有IT系統只能低效，就只能靠人拉肩扛。

田濤

：為什麼巴西不搞IT系統呢？

張順茂：

當地的稅務和法律太複雜了，IT系統上不去，公司的IT在當地不適應，滿足不了當地的稅務要求，票都開不出來，只能靠手開。

田濤

：聽說現在有一個改革，讓巴西合同量大大減少了？

張順茂：

離開後我就不知道了。我離開的時候系統上去了，在試行階段時開票的人數從100一下降到了50，至少能開出一部分的票。

田濤

：中國企業在巴西多不多？

張順茂：

不是那麼多，但是也有一些，比如礦產、中旅。

田濤

：從你在拉美的經歷看，你覺得中國企業的國際化應該注意些什麼？

張順茂：

法律，這個是首選；另一個是文化，你要適應，要尊重，要能夠跟別人溝通。當然，好產品是必需的，如果把劣質的產品拿去，一下就把自己的品牌給砸了。在好產品的基礎上，首先得尊重本地文化、遵從本地法律，否則很難在當地生存發展。

田濤

：你怎麼克服本地文化的這個障礙？

張順茂：

我們有本地員工。我去了之後基本上把系統部主要的客戶經理都換成本地人，由本地人來做。墨西哥人懂英語的有，是高層的，中基層的基本上都講西班牙語。當然，我們也不怎麼適應，比如我們跟別人一起吃飯，吃飯的時候難免談一些笑話，別人哈哈笑，我們不知道別人在笑什麼。拉美人喜歡跳舞，跳那個salsa，結果我們也不會跳，人家跳得很歡樂，我們只能瞎蹦迪斯科，跟別人玩不到一塊去。

田濤

：那你跟本地員工怎麼溝通？

張順茂：

本地員工是咱們自己人，就好說了，我們招的本地員工都會講英語。

田濤

：他們能認可華為這套管理嗎？

張順茂：

認可，進到華為就得接受華為的管理方式，當然我們也尊重別人的習慣。